TUGAS MANAJEMEN STRATEJIK
ANALISIS MANAJEMEN STRATEGI PT GARUDA INDONESIA, TBK
Oleh :
Rindi Wiradika Haqi
1712070125
Manajemen Intensif
INSTITUT KEUANGAN PERBANKAN DAN INFORMATIKA ASIA PERBANAS
FAKULTAS MANAJEMEN DAN BISNIS
PROGRAM STUDI MANAJEMEN
2019
Oleh :
Rindi Wiradika Haqi
1712070125
Manajemen Intensif
INSTITUT KEUANGAN PERBANKAN DAN INFORMATIKA ASIA PERBANAS
FAKULTAS MANAJEMEN DAN BISNIS
PROGRAM STUDI MANAJEMEN
2019
I. Profile Perusahaan
PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk adalah maskapai penerbangan
nasional Indonesia yang merupakan salah satu perusahaan Badan Usaha Milik
Negara (BUMN). Nama Garuda digunakan dan disadur dari nama burung tunggangan
Dewa Wisnu dalam legenda pewayangan. Pada tahun 2007, maskapai ini bersama
dengan maskapai Indonesia lainnya (termasuk anak perusahaan Garuda Indonesia,
yaitu Citilink), dilarang terbang memasuki wilayah Eropa dikarenakan tidak dipenuhinya
faktor keselamatan yang ditetapkan oleh regulator lokal di kawasan tersebut.
Setahun kemudian, maskapai ini menerima sertifikasi IATA Operational Safety
Audit (IOASA) dari IATA yang menunjukkan bahwa Garuda Indonesia telah memenuhi
standar keselamatan penerbangan internasional.
Perbaikan
layanan dan meningkatnya kualitas layanan maskapai membuat Garuda Indonesia
menjadi pemenang kategori “World’s Most Improved Airlines” dari Skytrax. Pada
tanggal 1 Juni 2010 menjadi hari bersejarah bagi Garuda Indonesia, dimana
terdapat pembukaan kembali rute Jakarta – Amsterdam menggunakan pesawat Airbus
A330-200 dengan perhentian di Dubai. Pada bulan Juni 2012, Garuda Indonesia dan
klub sepak bola Liverpool FC, asal Inggris menekan kontrak perjanjian kerjasama
dan menjadi sponsor global untuk Liverpool FC. Pada Tahun 2013, Garuda
Indonesia mendapat dua penghargaan dari Skytrax yaitu “World Best Economy
Class” dan “World Besst Economy Class Seat”. Pada pertengahan tahun 2014,
Garuda Indonesia mendapat penghargaan “World Best Cabin Crew”.
Pada
tanggal 5 Maret 2014, Garuda Indonesia resmi bergabung dengan aliansi
penerbangan Skyteam sebagai anggota ke-20 yang peresmiannya berlangsung di
Denpasar, Bali. Pada tanggal 30 Mei 2014, Garuda Indonesia melayani rute
Jakarta-Amsterdam nonstop menggunakan pesawat Boeing 777-300ER yang memiliki
desain kabin terbaru. Pada tanggal 8 September 2014, Garuda Indonesia
memperpanjang rute penerbangannya menuju London. Pada tanggal 11 Desember 2014,
bertepatan dengan mundurnya Direktur Utama Garuda Indonesia, Emirsyah Satar.
Garuda Indonesia mendapat anugerah penghargaan sebagai maskapai “Bintang 5”
dari Skytrax dan menjadi anggota 8 maskapai dunia yang mendapat penghargaan
tersebut.
II. Visi
Misi Perusahaan
1.
Visi Perusahaan
‘To
be a sustainable airline company through customer-oriented services and growth
in profit’
2.
Misi Perusahaan
“To
maximize shareholder return through strong revenue growth, cost leadership in
full service operations, and group synergy while providing the highest value to
customers through excellent Indonesian hospitality”.
III. Tujuan Jangka Panjang
III. Tujuan Jangka Panjang
Sejalan dengan dilaksanakannya “Quick Wins” sebagai bagian
dari strategi pengembangan perusahaan kedepan, PT Garuda Indonesia (Persero)
mengimplementasikan melalui tiga strategi utama, yaitu peningkatan “Revenue
Generator” atau “growth in profit”, dimana seluruh potensi yang dapat
meningkatkan revenue perusahaan dimaksimalkan melalui:
- Restrukturisasi jaringan penerbangan Garuda Indonesia dengan mengurangi rute-rute yang kurang menguntungkan, menunda pembukaan rute-rute baru, dan melakukan penyesuaian ke beberapa rute di Australia dan Jepang.
- Pengembangan rute-rute di Tiongkok di luar tiga kota besar yang telah diterbangi Garuda saat ini (Beijing, Shanghai, Guangzhou), dengan melaksanakan penerbangan-penerbangan charter ke kota-kota seperti Chengdu, Chong Qin, Ningbo, Kunming, Jinan, Harbin, Xian, Shenyang dan Chengzhou dari dan menuju Denpasar serta Manado.
- Pengembangan pasar ke Timur Tengah, khususnya peningkatan pasar untuk ibadah umroh.
Restrukturisasi “Cost Driver”, dimana Garuda Indonesia
melakukan penataan dan restrukturisasi biaya sehingga dapat dicapai efisiensi
yang tinggi, tanpa mengurangi kualitas pelayanan yang diberikan. Melalui
program efisiensi tersebut, perseroan dapat mencapai penghematan sekitar
USD146,94 juta (2015) dan efisiensi dari penurunan harga minyak dunia sebesar
USD172,25 juta (2015).
Kegiatan dan kebijakan “Reprofiling” khususnya terhadap semua
fasiitas pembiayaan komersial diimplementasi melalui langkah dan strategi
memperpanjang jatuh tempo fasilitas kredit, relaksasi beberapa terms atau
aturan serta meningkatkan positive cash flow perusahaan. Sebagai bagian dari
strategi tersebut perusahaan telah melakukan kerjasama dengan National Bank of
Abu Dhabi dan Dubai Islamic Bank, senilai USD400 juta (2015), serta proses
akhir dengan salah satu bank regional sebesar USD100 juta (2015), berupa
pembiayaan talangan ("bridge financing") yang merupakan bagian dari
rencana pembiayaan dan pengembangan perusahaan ke depan melalui penerbitan
Obligasi Sukuk International ("Global Sukuk Bond") sebesar USD500
juta (2015).
Disamping upaya-upaya tersebut, untuk
mengantisipasi efek dari melemahnya nilai tukar Rupiah terhadap US Dollar
(devaluasi), pada tahun ini Garuda Indonesia melakukan kerjasama lindung nilai
melalui transaksi “Cross Currency Swap” dengan beberapa bank, atas obligasi
Rupiah ke mata uang US dollar senilai total Rp1 triliun. Melalui pelaksanaan
transaksi "Cross Currency Swap" tersebut Perseroan dapat menghindari
atau mengurangi risiko melonjaknya biaya operasional jika dibayar dalam mata
uang Rupiah karena pelemahan nilai tukar Rupiah terhadap mata uang dollar AS.
Hal ini mengingat biaya operasional penerbangan seperti pembelian spareparts,
maintenance serta sewa pesawat dibayarkan dalam mata uang dollar AS. Perusahaan
masih menganalisis dan mengamati perkembangan pasar dimana pada saat yang tepat
akan melakukan kegiatan lindung nilai dan “Cross Currency Swap” kembali
terhadap leverage Rupiahnya. Hal ini merupakan bagian dari Manajemen Risiko
perusahaan yang dijalankan berdasarkan prinsip kehati-hatian.
V. INPUT STAGE
1. External Factor Evaluation (EFE)
Analisis EFE Matriks
2. Internal Factor Evaluation (IFE)
Analisis IFE Matrix
1. External Factor Evaluation (EFE)
Analisis EFE Matriks
Dari perhitungan matriks EFE di atas, faktor-faktor eksternal yang
terkait dengan Opportunities (O) dan Threads (T). O dan T didapatkan dari berbagai
kasus nyata yang tersebar di media informasi.
Kolom Weight menunjukkan
bobot seberapa pentingnya faktor tersebut terhadap
perusahaan dengan skala 0,0 (tidak penting) sampai dengan 1,0 (sangat penting). Dari sisi O,
faktor peluang yang paling penting
yakni
manajemen perusahaan dan persaingan
maskapai
low-cost dengan weight sama masing-masing 0,040.
Sedangkan dari sisi T, biaya MRO di Indonesia yang lebih mahal dibandingkan luar negeri dan kabut asap di Sumatera menjadi faktor
ancaman terpenting.‘Rating’ dengan skala diskrit 1 (respon
perusahaan jelek), 2 (respon perusahaan rata-rata), 3 (respon perusahan
diatas rata-rata), dan 4 (respon perusahaan superior). Pada kolom terakhir ‘Weight Score’ merupakan hasil kali dari
bobot dengan rating nya yang berarti seberapa penting faktor tersebut dikalikan dengan seberapa besar respon yang telah dilakukan perusahaan.
Dari hasil perhitungan di atas diperoleh hasil total untuk PT Garuda Indonesia,
Tbk sebesar 3.04 yang berarti perusahaan sudah memiliki respon yang bagus (diatas rata-rata) baik dalam memanfaatkan peluang
maupun menghindari ancaman eksternal
yang ada.
2. Internal Factor Evaluation (IFE)
Analisis IFE Matrix
IInternal Factor Evaluation (IFE) Matrix merupakan alat
formulasi strategi yang
meringkas dan mengevaluasi faktor Strenght (S) dan Weakness (W) internal perusahaan. S dan W
didapatkan dari berbagai sumber informasi terkait dengan kekuatan dan kelemahan maskapai Garuda Indonesia. Pada kolom
alasan, diberikan penjelasan
mengenai pemilihan faktor S atau W. Kolom Weight menunjukkan
bobot seberapa pentingnya
faktor tersebut terhadap perusahaan dengan skala
0,0 (tidak penting) sampai dengan 1,0 (sangat penting). Dari sisi
kekuatan, sebagian besar faktor-faktor
yang ada memiliki bobot yang sama yakni 0.055 pada struktur
organisasi yang
kuat, strategi yang jelas,
jumlah penumpang, pangsa pasar, brand kuat yang menunjukkan identitas, rute penerbangan yang banyak serta jumlah
armada
yang mumpuni. Namun secara
keseluruhan dari faktor kekuatan, bobot
terendah terdapat pada layanan ‘Immigration on Board” dan kegiatan
kepedulian terhadap masyarakat dengan poin
0,033. Hal ini dikarenakan layanan tersebut hanya terbatas
pada penerbangan internasional sementara penerbangan domestik dengan skala penerbangan lebih
banyak tidak memerlukan layanan imigrasi dan kegiatan
kepedulian masyarakat kurang terekspos kepada
publik
sehingga masyarakat kurang
memperhatikannya sebagai nilai tambah perusahaan.
Kemudian dari
sisi
kelemahan, bobot
tertinggi
terdapat pada faktor hutang dan biaya operasional
yakni 0.055. Hutang menjadi faktor yang
penting dikarenakan hutang yang di lakukan tersebut digunakan untuk pengembangan
perusahaan
tetapi
jika
terlalu banyak dan pelunasannya yang tidak
terselesaikan akan menjadi kelemahan dari perusahaan, hutang yang dilakukan juga digunakan dalam
operasional perusahaan dan biaya operasional yang mahal akan mengurangi alokasi dana ke bidang lain yang lebih membutuhkan.
Kemudian faktor yang memiliki bobot
terendah yaitu otomatisasi,
tidak hanya dalam hal operasional perusahaan yang menggunakan komponen yang otomatis tetapi juga sistem pelayanan yang menjadi lebih mudah dengan adanya sistem
online, namun untuk saat ini
sistem yang ter-otomatisasi penggunaannya masih tidak umum dan terkadang sulit bagi masyarakat. Selanjutnya pada kolom ‘Fakta’ terdapat berbagai fakta yang
menjadi bukti kekuatan atau kelemahan yang terdapat pada perusahaan yang kemudian digunakan sebagai bahan pertimbangan untuk menentukan ‘Rating’. Rating untuk kategori Strenght dimulai dari 3 (kekuatan
yang
biasa saja)
dan
4
(kekuatan utama
perusahaan), dan untuk kategori
Weakness
dimulai dari 1 (kelemahan utama perusahaan) dan 2 (kelemahan yang masih dapat
ditoleransi). Dari hasil perhitungan diatas didapatkan total
weight
score untuk perusahaan
Garuda
Indonesia yakni sebesar 3,181 yang berarti perusahaan memiliki kekuatan secara internal yang cukup baik.
3. COMPETITIVE PROFILE MATRIX (CPM)
Analisis CPM MATRIKS
Dari hasil
keseluruhan didapatkan bobot tertinggi yakni bernilai 1,06 pada faktor kualitas
pelayanan pada manajemen dan armada. hal ini menunjukkan bahwa ketiga faktor
tersebut mempunyai pengaruh paling besar terhadap keberhasilan maskapai
penerbangan. dengan kualitas pelayanan yang baik maka suatu perusahaan dapat
pula unggul dalam faktor penentu keberhasilan yang lain, sebagai contoh
kekompetitifan dan loyalty. Dari sisi
manajemen, perusahaan degan manajemen yang baik akan sukses menargetkan visi
dan misi yang dimiliki. Faktor yang tidak kalah penting yakni armada. Maskapai penerbangan dengan armada berjumlah banyak mempunyai kesempatan lebih besar dalam menggapai
pelanggannya. Selanjutnya,
bobot
terendah
ada
pada faktor
Harga.
Faktor ini memang
menjadi salah satu kunci menang dalam
persaingan, akan tetapi harga bukanlah menjadi segalanya karena harus dibandingkan dengan fitur kualitas yang didapatkan.
Setelah
melakukan perhitungan terhadap bobot untuk tiap faktor penentu keberhasilan,
kemudian ditentukan peringkat yang menunjukkan bagaimana perusahaan
memanfaatkan atau menjalankan faktor tersebut dengan nilai 1 sampai 4 (1
berarti buruk dan 4 berarti baik). Selanjutnya, peringkat tersebut dikalikan bobot faktor tersebut dan menghasilkan skor untuk
faktor tersebut. Skor tiap faktor
tersebut kemudian di jumlahkan
dan nilai total untuk Garuda Indonesia
yaitu 3.5, Lion Group 2.862, dan AirAsia Indonesia 3.468.
Nilai tertinggi yang diraih oleh
Garuda Indonesia menunjukkan bahwa Garuda Indonesia mampu memanfaatkan
faktor-faktor tersebut
lebih unggul dibandingkan dengan
perusahaan lain. Garuda Indonesia lemah dalam faktor
Harga dan pangsa pasar. Harga tidak
menjadi kekuatan utama Garuda
Indonesia akan tetapi Kualitas Pelayanan yang dikuatkan. Hal ini masuk akal karena harga berbanding
lurus dengan kualitas. Dari sisi pangsa pasar,
faktor ini pun berkaitan langsung dengan harga
serta pereknomomian rakyat Indonesia.
VI. MATCHING STAGE
1. Matriks SWOT
Tabel Matriks SWOT Garuda Indonesia
INTERNAL
EXTERNAL
|
STRENGTHS
1. Melakukan strategi jangka pendek "Quick Wins" dan jangka panjang "Quantum
Leap"
2. Meningkatkan pelayanan
(Imigration on Board)
3. Pangsa pasar 2014
mengalami peningkatan
11,4% dari 2013
4. Brand yang kuat di ranah
Internasional
5. Tujuan penerbangan yang
relatif banyak
|
WEAKNESSES
1. Sistem online yang kerap bermasalah
2. Range harga penerbangan berada di atas rata-rata
3. Belum dapat melakukan
pembagian dividen kepada
para pemegang saham
4. Hutang pada 2014 sebesar
USD64,6 juta yang belum lunas
5. Beban operasional yang mahal
|
OPPORTUNITIES
1. Berada di bawah naungan
BUMN
2. Teknologi menggunakan internet
3. Persaingan antar maskapai
low-cost
4. Demand jasa penerbangan domestikmaupun
internasional
5. Penurunan harga avtur oleh
Pertamina
|
SO Options
· (S1 – O1) Melakukan
inovasi dengan dukungan dari pemerintah
· (S2 – O2, O4) Melakukan promosi di berbagai media
untuk menarik customer
penerbangan internasional
· (S3, S4, S5 – O3, O4) Meningkatkan kualitas
pelayanan yang diimbangi dengan harga yang relatif terjangkau guna meningkatkan pangsa pasar
|
WO Options
· (W1 – O2)Memperbaharui
teknologi yang digunakan guna mengantisipasi sistem
online yang bermasalah
· (W4 – O2, O3, O4)
Menggencarkan promosi untuk anakperusahaan Citilink sebagai salah satu
upaya untuk mengurangi
hutang perusahaan
· (W5 – O5) Penurunan harga avtur dapat
dimanfaatkan untuk
mengurangi biaya operasional yang tinggi
|
THREATS
1. Keadaan alam yang sulit
untuk diprediksi
2. Malfungsi jaringan sistem
online
3. Biaya maintenance, repair
and overhaul (MRO) di Indonesia yang mahal
4. Pelemahan nilai mata uang
rupiah
5. Persaingan dalamhal
periklanan
|
ST Options
· (S2, S4, S5 – T5) Memanfaatkan brandyang kuat untuk menarik
konsumen khususnya
melalui periklanan
· (S1 – T3, T4) Mengoptimalkan strategi Quick Wins guna mengatasi kondisi nilai mata uang rupiah yang melemah serta efisiensi biaya pengeluaran
|
WT Options
· (W2, W3, W4, W5 – T3, T4) Mengontrol cashflow untuk mengurangi beban operasional
· (W1 – T2)Memperbaharui
teknologi yang digunakan guna mengantisipasi sistem
online yang bermasalah
· (W2 – T5) Melakukan
berbagai pertimbangan
harga agar dapat
memberikan promosi yang
lebih menarik
|
2. MATRIKS SPACE
GARUDA INDONESIA
Tabel Faktor SPACE Garuda Indonesia
FINANCIAL STRENGTH
|
Ratings
|
INDUSTRY STRENGTH
|
Ratings
|
• Tingkat pengembalian aset PT Garuda Indonesia tahun 2014 adalah -12%, sedangkan tahun sebelumnya 0,5%
|
1
|
• Potensi permintaan dari konsumen
yang cukup besar
|
5
|
• Laba bersih tahun berjalan pada 2014
menurun 28,3% dari tahun sebelumnya menjadi USD372.000.000
|
1
|
• Regulasi penerbangan dimana biaya
bahan bakar dan pajak yang tinggi
|
1
|
• Jumlah pendapatan usahameningkat
4,63% menjadi USD3.933.530.272
|
3
|
• Utilisasi kapasitas dan produktivitas
faktor eksternal seperti bandara bagi
Garuda Indonesia baik
|
6
|
• Liabilitas atau hutang meningkat
sebesar 16,98% dari tahunsebelumnya menjadiUSD2.184.103.458
|
1
|
• Stabilitas keuangan negara yang
tengah buruk
|
1
|
Total
|
6
|
Total
|
13
|
Average
|
1.5
|
Average
|
3.25
|
ENVIRONMENTAL STABILITY
|
Ratings
|
COMPETITIVE ADVANTAGE
|
Ratings
|
• Laju inflasi pada bulan Oktober 2015
adalah 6.25%, sementara target Bank
Indonesia untuk lajuinflasi pada tahun
2015 adalah 4±1%
|
-5
|
• Pangsa pasar Garuda Indonesia yang cukup besar yaitu 37%
|
-2
|
• Barriers yang tinggi bagi kompetitor
untuk masuk ke persaingan
|
-1
|
• Kualitas layanan yang baik
|
-1
|
• Range harga produk sejenis yang pada
umumnya lebih rendah dari Garuda
Indonesia
|
-5
|
• Tingkat kesetiaan pelanggan yang
rendah (sensitif terhadap harga)
|
-6
|
• Price elasticity of demand yang tinggi
menyebabkan demand yang selalu berubah
|
-5
|
• Memiliki kontrol terhadap supplier
(PT GMF Aeroasia) dan distributor (PT Abacus Distribution Systems
Indonesia)
|
-1
|
Total
|
-16
|
Total
|
-10
|
Average
|
-4
|
Average
|
-2.5
|
Tabel Ringkasan Poin Matriks SPACE
Faktor
|
Poin
|
CA
|
-2.5
|
IS
|
3.25
|
X-axis
|
0.75
|
FS
|
1.5
|
ES
|
-4
|
Y-axis
|
-2.5
|
Dari grafik tersebut terlihat bahwa PT Garuda Indonesia dapat
bersaing dengan baik walauoun keadaan industri penerbangan kurang stabil. Untuk
menghadapi kondisi tersebut, strategi yang diputuskan oleh perusahaan
yang Competitive ini adalah integrasi ke belakang, depan, horizontal,
penetrasi pasar, pengembangan pasar,
pengembangan produk
dan joint venture. Garuda Indonesia telah melakukan integrasi kebelakang yakni dengan adanya PT GMF Aeroasia yang bergerak di bidang perawatan dan penyedia suku cadang, lalu integrasi kedepan yakni PT Abacus Distribution
Systems Indonesia yang bergerak dibidang penyedia layanan travel, serta integrasi horizontal yakni anak perusahaan bernama Citilink yang bergerak di bidang maskapai penerbangan low-cost. Selain itu, Garuda Indonesia juga telah melakukan joint venture gunan mempermudah akses dan jaringan.
3. Matriks IE
Berdasarkan matriks IFE yang telah dilampirkan pada bab sebelumnya didapatkan bobot
tertimbang senilai 3.181 sehingga
dikelompokkan dalam kolom Strong dan matriks EFE
didapatkan bobot tertimbang senilai 3.028 maka dikelompokkan dalam kolom
High. Dengan demikian, Garuda Indonesia termasuk dalam kategori I dalam matriks IE. Hal ini menunjukkan bahwa
Garuda Indonesia harus menerapkan growth strategy (vertical
integration) dengan tetap meningkatkan
dan membangun secara intensif dan
terintegrasi.
4. Matriks BCG
Tabel Industry Sales Growth Rate
Tahun
|
Jumlah Penumpang (orang)
|
Growth Rate (%)
|
2008
|
72,532,538
|
-
|
2009
|
84,256,167
|
16.16%
|
2010
|
99,391,386
|
17.96%
|
2011
|
118,310,916
|
19.04%
|
2012
|
140,176,655
|
18.48%
|
2013
|
151,163,320
|
7.84%
|
2014
|
145,515,229
|
-3.74%
|
Pada matriks BCG
range untuk industry sales growth rate berkisar antara -100%
sampai dengan 100% yang didapatkan dengan cara growth
rate tahun terakhir dikurangkan dengan rata-rata growth rate 5 tahun sebelumnya. Rata-rata growth rate dari tahun 2009-2013 sebesar 15,9%, sedangkan pada 2014 sebesar -3.73% sehingga akan menghasilkan industry sales growth rate sebesar -19.6%. Dilihat secara horizontal range ditentukan oleh posisi perusahaan dalam pangsa pasar, pada tahun 2014 Garuda berada dibawah Lion Air dengan 37% sedangkan Lion Air sendiri
46% dan sisanya milik maskapai lain.
Dari perhitungan
diatas
didapatkan range Industry Sales Growth
Rate sebesar -19.6% dan range Relative Market Share Position sebesar 0,804 maka dalam matriks BCG tergolong dalam kolom Cash Cows. Dapat disimpulkan bahwa Garuda Indonesia merupakan unit bisnis yang memiliki pangsa pasar cukup besar namun memiliki laju pertumbuhan yang tidak begitu signifikan.
Pada umumnya pendapatan yang dihasilkan cukup besar akan tetapi dikarenakan pasar yang tidak begitu bertumbuh secara signifikan pendapatan tersebut digunakan untuk keperluan perusahaan di bidang lain seperti pengembangan anak perusahaan dan pembayaran hutang. Strategi yang perlu dikembangkan oleh perusahaan untuk mempertahankan posisi yang kuat yakni dengan pengembangan layanan di sektor kualitas dan nilai tambah bagi customer misalnya rute-rute penerbangan baru. Jika terjadi kemunduran dalam perusahaan, strategi defensif yang dapat digunakan yakni retrenchment. Garuda Indonesia telah melakukan strategi defensif ini dengan menutup beberapa jalur penerbangan yang tidak menguntungkan dan menutup beberapa aset.
Pada umumnya pendapatan yang dihasilkan cukup besar akan tetapi dikarenakan pasar yang tidak begitu bertumbuh secara signifikan pendapatan tersebut digunakan untuk keperluan perusahaan di bidang lain seperti pengembangan anak perusahaan dan pembayaran hutang. Strategi yang perlu dikembangkan oleh perusahaan untuk mempertahankan posisi yang kuat yakni dengan pengembangan layanan di sektor kualitas dan nilai tambah bagi customer misalnya rute-rute penerbangan baru. Jika terjadi kemunduran dalam perusahaan, strategi defensif yang dapat digunakan yakni retrenchment. Garuda Indonesia telah melakukan strategi defensif ini dengan menutup beberapa jalur penerbangan yang tidak menguntungkan dan menutup beberapa aset.
5. Matriks Grand
Strategy
Posisi perusahaan
pada matriks grand strategy bergantung pada Competitive Profile Matrix (CPM) dan Market
Growth dari internal perusahaan.
Sumbu
X0 = Rata-rata bobot tertimbang pada CPM
Sumbu Y0 = Rata-rata persentase growth
internal perusahaan (data
historis)
Garuda
Indonesia memiliki
bobot tertimbang pada CPM sebesar 3,5 dan
persentase growth
tahun 2014 kurang dari rata-rata sebelumnya yakni 16,71
maka
jika dimasukkan kedalam
matriks posisi Garuda Indonesia
terletak pada kuadran IV. Hal ini menunjukkan bahwa
posisi Garuda Indonesia kuat dalam
persaingan namun berada pada pertumbuhan industri yang
lambat. Strategi yang tepat
bagi Garuda Indonesia adalah diversifikasi
baik itu horizontal, concentric maupun
conglomerate diversification
serta dengan kerja sama joint venture.
6. Matriks QSPM
Matriks
QSPM 1
Analisis QSPM 1
Dari tabel
analisis QSPM 1 yang telah dibuat berdasarkan
5 faktor IFE dan EFE
dengan bobot tertinggi,
dibandingkan terhadap
rekomendasi strategi yang didapatkan dari
IE Matrix dan SPACE Matrix yaitu Integration Strategi dan Intensive
Strategi kemudian juga rekomendasi strategi yang didapatkan dari BCD Matrix dan Grand Strategy Matrix dalam hal Attractiveness
terhadap masing-masing jenis
integrasi dan strategi
intensif. Dari
ketiga
strategi dapat dilihat bahwa pada Integration
Strategi, poin tertinggi ada pada forward integration, hal ini menunjukkan bahwa integrasi kedepan
dan penetrasi pasar akan lebih tepat
untuk di utamakan oleh Garuda Indonesia. Kemudian pada Intensive
Strategy poin tertinggi ada pada market penetration, dimana bagaimana cara perusahaan melakukan penetrasi pasar akan lebih berpengaruh pada Garuda Indonesia. Pada strategi diversifikasi, poin
tertinggi ada pada concentric diversification dan
dalam industri penerbangan, dapat
dilihat bahwa persaingannya cukup sengit di bagian penerbangan low-cost dan PT Garuda Indonesia sendiri
telah melakukan strategi ini dengan adanya anak perusahaannya yaitu PT Citilink. Pada Defensive Strategy¸ poin tertinggi ada pada strategi retrenchment, dengan
demikian apabila terjadi kemunduran yang cukup parah dan tidak memiliki solusi lain maka
dapat menggunakan strategi retrenchment
sebagai contoh penutupan rute penerbangan yang tidak menguntungkan.
Matriks QSPM 2
Analisis QSPM
2
Pada
QSPM yang menentukan strategi
SWOT yang terpilih diatas, memiliki 4 hasil
strategi yang terpilih antara lain:
a. Strategi S-O terpilih yakni meningkatkan kualitas pelayanan yang diimbangi dengan harga
yang relatif terjangkau
guna meningkatkan pangsa pasar dengan bobot tertinggi 5,96.
b. Strategi W-O terpilih yakni menggencarkan promosi untuk anak perusahaan Citilink
sebagai salah satu upaya untuk mengurangi hutang perusahaan dengan
bobot 5,91
c. Strategi S-T terpilih
yakni mengoptimalkan strategi
Quick Wins
guna
mengatasi
kondisi nilai
mata uang
rupiah yang
melemah
serta efisiensi biaya pengeluaran
dengan bobot 6,42
d. Strategi W-T terpilih
yakni mengontrol cashflow untuk mengurangi beban operasional dengan bobot 6.32
Dari keempat hasil strategi terpilih tersebut, poin terbesar secara umum yaitu pada strategi
S- T dengan mengoptimalkan strategi Quick
Wins guna mengatasi kondisi nilai mata uang rupiah yang melemah serta efisiensi biaya pengeluaran. Program Quick Wins Garuda
Indonesia meliputi tiga pilar yakni Restrukturisasi Network yang berkaitan dengan restrukturisasi rute-rute
penerbangan, Fleet Management dengan terus mengembangkan
kualitas layanan namun juga menurunkan biaya operasional, Penurunan Overhead
dengan penurunan biaya overhead
hingga sebesar 10 persen melalui pemotongan
biaya yang tidak memberikan
nilai tambah dan peningkatan produktivitas karyawan. Program Quick Wins
yang diterapkan oleh PT Garuda
Indonesia sangatlah baik karena dari sisi ekonomis mampu
menekan biaya operasional yang
membengkak, namun tanpa mengurangi
sisi kualitas dalam hal pelayanan, hanya saja perlu dilakukan realisasi untuk
mewujudkan hal tersebut.
Strategi tersebut dapat menjadi pertimbangan utama
untuk direalisasikan oleh
PT Garuda Indonesia, sementara ketiga strategi lainnya pun tidak terpaut poin
yang signifikan sehingga tetap
dianggap sebagai pilihan.
VII. Stategi Pada PT Garuda Indonesia
1. Integration
Strategies
a. Forward Integration
Garuda Indonesia tidak
melakukan forward integration, melainkan hanya melakukan backward
integration dengan mendirikan anak perusahaan yang bergerak pada
bidang perbaikan dan perawatan pesawat terbang dan horizontal
integration dengan mendirikan perusahaan maskapai lain namun dengan
menyasar pasar yang berbeda (Low Cost Carrier).
b. Backward Integration
b. Backward Integration
Pada tanggal 26 April
2002, Garuda Indonesia mendirikan PT. Garuda Maintenance Facility
AeroAsia. PT Garuda Maintenance Facility AeroAsia bergerak
dalam bidang usaha jasa perbaikan dan perawatan pesawat terbang termasuk mesin
dan komponennya. Garuda Indonesia bermaksud memperoleh keuntungan yang lebih
dengan memiliki penyelenggara jasa perbaikan dan perawatan pesawat terbang
termasuk mesin dan komponennya sendiri.
c, Horizontal Integration
c, Horizontal Integration
Garuda Indonesia
melakukan Horizontal Integration dengan mendirikan PT Citilink Indonesia pada
tanggal 6 Januari 2009. Tujuan Garuda Indonesia adalah dengan mendirikannya
Citilink diharap dapat menjangkau konsumen yang mencari penerbangan berbiaya
murah (low cost) di mana Garuda Indonesia sendiri menyediakan penerbangan
premium yang mengutamakan kenyamanan dengan biaya sebanding dengan kenyamanan
premium yang diberikan.
2. Intensives Strategies
a. Market Penetration
Garuda telah melakukan
penetarasi terhadap pasar – pasar domestik dan intenasional untuk memperluas
pasar yang telah di targetkan. Sebagai contoh:
1. Mempertahankan citra Garuda sebagai maskapai full service carrier di Indonesia Di pasar domestik Garuda mencanangkan untuk terus tumbuh dan mendominasi pasar full services carrier di Indonesia. Perusahaan saat ini merupakan satu-satunya maskapai penerbangan kelas premium di pasar domestik. Strategi yang diambil adalah memperkuat posisi di kelas premium ini melalui peningkatan kualitas layanan. Di sisi lain, mengingat pasar domestik saat ini sangat dikuasai oleh pesaing Low Cost Carrier (LCC), maka hal tersebut mengharuskan Garuda Indonesia juga memperbesar pasar. Dalam hal ini, strategi yang diambil adalah melalui pengembangan Penerbangan Sub-100 Seater yang khusus menggunakan pesawat regional jet.
2. Masuknya Garuda sebagai anggota dari Aliansi Global SkyTeam
1. Mempertahankan citra Garuda sebagai maskapai full service carrier di Indonesia Di pasar domestik Garuda mencanangkan untuk terus tumbuh dan mendominasi pasar full services carrier di Indonesia. Perusahaan saat ini merupakan satu-satunya maskapai penerbangan kelas premium di pasar domestik. Strategi yang diambil adalah memperkuat posisi di kelas premium ini melalui peningkatan kualitas layanan. Di sisi lain, mengingat pasar domestik saat ini sangat dikuasai oleh pesaing Low Cost Carrier (LCC), maka hal tersebut mengharuskan Garuda Indonesia juga memperbesar pasar. Dalam hal ini, strategi yang diambil adalah melalui pengembangan Penerbangan Sub-100 Seater yang khusus menggunakan pesawat regional jet.
2. Masuknya Garuda sebagai anggota dari Aliansi Global SkyTeam
Di pasar Internasional
Garuda memiliki potensi peningkatan yang besar. Perusahaan telah membuktikan
kemampuannya untuk bersaing dengan maskapai penerbangan lainnya. Potensi di
pasar international juga akan semakin kuat dengan bergabungnya Perusahaan ke
aliansi global.
b. Market Development
Garuda telah melakukan
market development. Ini terbukti dari pada tahun 2012, Perusahaan merencanakan
pengembangan usaha dengan memfokuskan pemenuhan keanggotaan Garuda Indonesia
sebagai anggota Aliansi Global. Hal ini dilakukan untuk meningkatkan pasar
serta menjawab tantangan terhadap kecenderungan harga bahan bakar yang akan
tetap tinggi, dan semakin meningkatnya persaingan dalam industri penerbangan.
Sehingga dengan hal ini Garuda mencoba mengmbangkan pasar menjadi lebih luas
lagi. Selain itu untuk memenuhi pasar low cost carrier, Garuda akan mengisi
pasar ini melalui perusahaan anak Citilink.
c. Product Development
Dalam pengimplementasian
strategi ini Garuda telah melakukan pengembangan armada berdasarkan pertumbuhan
dan potensi pasar internasional dan domestik, sekaligus meremajakan dan
menyederhanakan tipe pesawat terbang yang digunakan. Strategi Garuda Indonesia
dalam pengembangan armada adalah menyeimbangkan antara jumlah armada dengan
kebutuhan armada yang beragam, sehingga dapat mendukung pertumbuhan bisnis
Perusahaan. Dengan demikian, akan tercapai ketersediaan armada yang dapat
dioperasikan secara efisien dan fleksibel untuk memenuhi kebutuhan jaringan
rute Garuda Indonesia yang beragam. Pada tanggal 26 April 2002, Garuda
Indonesia juga mendirikan PT. Garuda Maintenance Facility Aero Asia yang
bergerak dalam bidang usaha jasa perbaikan dan perawatan pesawat terbang
termasuk mesin dan komponennya.
3. Diversification Strategies
Strategi diversifikasi
dilakukan Garuda dengan membuka 5 Entitas anak perusahaan yang berfokus pada
produk/jasa pendukung bisnis Perushaan induk yaitu, PT Aero Wisata, PT Abacus
Distribution Systems Indonesia, PT Garuda Maintenance Facility Aero Asia, PT
Aero Systems Indonesia dan PT Citilink Indonesia.
a. Related Strategies
1. PT Citilink Indonesia
PT Citilink Indonesia didirikan berdasarkan akta No. 01 tanggal 6 Januari 2009 dari Arikanti Natakusumah S.H., notaris di Jakarta, Bidang Usaha: Citilink menjalankan usaha dibidang jasa angkutan udara niaga berbiaya murah (low cost) dan optimalisasi pemanfaatan sumber daya yang dimiliki (Garuda) untuk menghasilkan barang dan jasa. Citilink ini mendapat investasi 5 unit pesawat Boeing 737-300 dan aset-aset lainnya dari Garuda Indonesia. Disamping itu adanya pesawat Airbus A320-200 yang disewa Garuda Indonesia dilakukan sub-lease ke Citilink. Investasi yang besar pada Citilink ini akan membuat perusahaan ini lebih siap bersaing dan memberikan landasan yang kuat untuk pengembangan usaha dimasa mendatang.
2. PT Garuda Maintenance Facility Aero Asia (GMFAA) Perusahaan ini didirikan pada tanggal 26 April 2002. Bidang Usaha, bergerak dalam bidang usaha jasa perbaikan dan perawatan pesawat terbang termasuk mesin dan komponennya. Tujuannya demi memupuk keuntungan bagi Garuda Indonesia dengan meyelenggarakan jasa perbaikan dan perawatan pesawat terbang termasuk mesin dan komponennya tersebut.
1. PT Citilink Indonesia
PT Citilink Indonesia didirikan berdasarkan akta No. 01 tanggal 6 Januari 2009 dari Arikanti Natakusumah S.H., notaris di Jakarta, Bidang Usaha: Citilink menjalankan usaha dibidang jasa angkutan udara niaga berbiaya murah (low cost) dan optimalisasi pemanfaatan sumber daya yang dimiliki (Garuda) untuk menghasilkan barang dan jasa. Citilink ini mendapat investasi 5 unit pesawat Boeing 737-300 dan aset-aset lainnya dari Garuda Indonesia. Disamping itu adanya pesawat Airbus A320-200 yang disewa Garuda Indonesia dilakukan sub-lease ke Citilink. Investasi yang besar pada Citilink ini akan membuat perusahaan ini lebih siap bersaing dan memberikan landasan yang kuat untuk pengembangan usaha dimasa mendatang.
2. PT Garuda Maintenance Facility Aero Asia (GMFAA) Perusahaan ini didirikan pada tanggal 26 April 2002. Bidang Usaha, bergerak dalam bidang usaha jasa perbaikan dan perawatan pesawat terbang termasuk mesin dan komponennya. Tujuannya demi memupuk keuntungan bagi Garuda Indonesia dengan meyelenggarakan jasa perbaikan dan perawatan pesawat terbang termasuk mesin dan komponennya tersebut.
b. Unrelated Strategies
1. PT Aero Wisata (Aerowisata)
PT Aero Wisata didirikan
di Jakarta pada tanggal 30 Juni 1973. Bidang Usaha, bergerak pada bidang usaha
jasa industri pariwisata dan hospitality, antara lain, perhotelan, jasa boga,
transportasi, darat dan keagenan serta tours & travel.
2. PT Abacus Distribution Systems Indonesia (Abacus
DSI) Perusahaan ini bergerak di penyediaan jasa teknologi informasi dan
komunikasi. Ruang lingkup kegiatan meliputi bidang jasa sistem komunikasi
reservasi, menyewakan perangkat komputer kepada birobiro perjalanan dan
menyediakan fasilitas pelatihan kepada karyawan biro perjalanan dan menyediakan
petugas yang dapat membantu mengatasi masalah yang dihadapi oleh biro
perjalanan dalam mengoperasikan Computerized Reservation Systems (CRS).
3. PT Aero Systems Indonesia (Asyst) PT Aero
Systems Indonesia, sebelumnya dikenal dengan PT Lufthansa Systems Indonesia,
berdiri sejak tahun 2005. Per akhir Desember 2010, Garuda Indonesia memiliki
51% kepemilikan di perusahaan ini, sementara sisanya sebesar 49% dimiliki oleh
PT Aero Wisata. Perusahaan ini bergerak dibidang jasa konsultasi dan rekayasa
sistem teknologi serta jasa pemeliharahan bagi perusahaan penerbangan maupun
industri lain.
4. Strategi Internasional Garuda Indonesia
PT Garuda Indonesia menggunakan strategi global. Hal ini dapat dilihat dari
ekspansi yang dilakukan melalui penambahan rute dan frekuensi penerbangan
secara bertahap, pengoperasian pesawat-pesawat baru, program efisiensi
perusahaan serta peningkatan utilisasi aset, telah memberikan hasil kinerja
yang signifikan, baik dalam aspek finansial maupun kinerja operasional.
Berbagai pencapaian di tahun 2012-2016 disertai peningkatan layanan “Garuda
Indonesia Experience” semakin mengukuhkan langkah Garuda Indonesia sebagai
maskapai pembawa bendera bangsa dan menjadi “Global Player” yang memiliki
proses, teknologi, dan sumber daya manusia kelas dunia. Dengan konsep layanan
“Garuda Indonesia Experience” dan standar layanan di seluruh customer’s touch
points, Garuda Indonesia secara konsisten terus meningkatkan standar layanan
untuk menjadi maskapai dengan layanan kelas dunia.
Jumlah penumpang di rute internasional meningkat
seiring dengan penambahan frekuensi penerbangan khususnya tujuan Jepang, Korea,
Cina yang tumbuh sangat pesat di tahun 2012-2016. Rute baru Garuda Indonesia
yang ditambahkan pada tahun 2012-2016, yaitu:
a a. Denpasar ke Haneda
b b. Jakarta ke Taipei (Sekarang ditutup)
c c. Jakarta - Abu Dhabi – Amsterdam (Digantikan langsung Jakarta –
Amsterdam)
Garuda Indonesia akan terbang non-stop ke kota London, mendarat di bandara
Heathrow bukan lagi melalui Bandara Gatwick dimulai Desember 2015 lalu dan
mulai 2017 menggunakan pesawat terbaru Boeing 777-300ER akan melayani
penerbangan Jakarta – Los Angles/New York transit terlebih dahulu di Bandara
Narita, Tokyo, Jepang. Selain itu, kerjasama codeshare dengan Etihad Airways
berlaku efektif sejak tanggal 28 Oktober 2012, memungkinkan penumpang Garuda
Indonesia terhubung dengan lebih dari 80 destinasi Etihad di 50 negara di
dunia. Beberapa penghargaan internasional yang diperoleh Garuda Indonesia,
yaitu :
a. Garuda Indonesia ditetapkan sebagai “The Best
International Airline” oleh Roy Morgan, lembaga riset internasional independen
yang telah beroperasi selama 70 tahun dan berkedudukan di Australia. Penetapan
ini didasarkan pada hasil riset terhadap produk dan layanan perusahaan
penerbangan dunia yang dilakukan bulan Februari 2011 hingga Januari 2012 oleh
Roy Morgan terhadap 3943 responden yang 91% di antaranya menyatakan “very
satisfied” terhadap layanan Garuda Indonesia.
b. Garuda Indonesia meraih annual report award berskala internasional dari “League of American Communications Professionals” (LACP) yang berpusat di San Diego, Amerika Serikat. Annual Report 2011 Garuda Indonesia bertema “Ready for the Next Journey” dalam ajang “2010/2011 Vision Awards Annual Report Competition” berhasil memenangkan tiga kategori sekaligus, yaitu:
1. Juara pertama Top 100
Worldwide (overall – Platinum Award)
2. Juara Pertama
kategori Aerospace & Defence (Platinum Award)
3. Special Achievement
Award: The Most Engaging Annual Report Worldwid Bronze Award (versi Online).
Dengan strategi kerja
sama yang dilakukan Garuda Indonesia untuk bersaing di pasar internasional
membuat Garuda Indonesia memiliki keunggulan bersaing dibandingkan dengan
maskapai penerbangan lain dalam pasar domestik.
VIII. Implementasi Strategi
Implementasi
strategi adalah proses di mana manajemen mewujudkan strateginya dalam bentuk
program, prosedur dan anggaran. Implementasi strategi juga dapat diartikan
sebagai pengembangan strategi dalam bentuk tindakan.
Implementasi strategi diperlukan
untuk merinci secara lebih konkrit dan jelas bagaimana sesungguhnya pilihan
strategi yang telah ditentukan akan direalisir pada periode waktu yang telah
ditentukan. Strategi yang baik tanpa pelaksanaan yang efektif tidak mungkin
akan berhasil. Di samping itu, diperlukan koordinasi manajemen yang baik untuk
menghubungkan strategi dengan rencana-rencana pelaksanaannya.
1. Siapa yang Mengimplementasikan?
Pengimplementasian
strategi yang sudah diterapkan perusahaan tergantung terhadap skala organisasi
dan Struktur Organisasi yang ada, implementasi yang diterapkan oleh PT. Garuda
Indonesia dilakukan oleh para Manajer, Dewan Komisaris, Direksi dan Komite
Audit dan pemangku kepentingan perusahaan.
Banyak
orang dalam organisasi yang memegang peranan penting dalam menentukan suksesnya
implementasi strategi, yang justru mungkin hanya lebih sedikit dilibatkan dalam
mengembangkan strategi perusahaan. Oleh karena itu, mereka cenderung akan
menolak untuk bekerja dan menyediakan data yang diperlukan dalam perumusan
proses kerja sebuah perencanaan strategis. Penolakan dan keengganan untuk
berpartisipasi akan makin terlihat apabila perubahan misi, tujuan, strategi dan
kebijakan-kebijakan penting perusahaan tidak dikomunikasikan dengan jelas dan
transparan kepada seluruh manajer operasional. Para manajer operasional
berharap dapat mempengaruhi manajemen puncak untuk meninggalkan perubahan baru
yang direncanakan dan mulai kembali dengan cara yang lama. Itulah sebabnya
untuk menghindari terjadinya kemungkinan buruk tersebut, sangat mungkin untuk
melibatkan manajer tingkat menengah dalam seluruh proses, baik dalam
proses perumusan maupun implementasinya untuk mencapai kinerja organisasi yang
lebih baik
2. Apa
yang Dilakukan?
Untuk
mengimplementasikan strategi, PT. Garuda Indonesia memerlukan rumusan
program-program dan prosedur yang akan dilakukan oleh PT. Garuda Indonesia.
a. Program
PT. Garuda Indonesia melakukan
perluasan wilayah penerbangan setiap tahunnya, penerbangan seluruh domestik
ditambah dengan negara-negara benua asia, Australia, dan sudah merambah ke
benua eropa. PT. Garuda Indonesia dimana perjanjian tersebut menyatakan tentang
standar pengendalian kualitas layanan yang diberikan kepada konsumen yang
menggunakan jasa penerbangan PT Garuda Indonesia.
b. Prosedur
PT Garuda Indonesia melakukan kerja
sama dengan PT Pertamina, Tbk dan melakukan perluasan wilayah penerbangan tiap
tahunnya.
3. Balance Scorecard dan Peta
Strategi untuk Mengevaluasi Kinerja
a. Balance Scorecard
Tabel Balance Scorecard PT. Garuda
Indonesia
Perspektif
|
Strategi
|
Uraian
Strategi
|
Indikator
|
Keuangan
|
Pertumbuhan keuntungan yang
berkelanjutan
|
Program perluasan tujuan
penerbangan domestik ataupun luar domestik.
|
Melakukan kerja sama oleh beberapa
maskapai negara lain dan peningkatan kualitas pelayanan.
|
Pelanggan
|
Jasa yang berkualitas
|
Meningkatkan pelayanan kepada
pelanggan
|
Memberikan pelayanan terbaik
kepada pelanggan dan fasilitas yang memberikan kenyamanan kepada pelanggan
|
Proses Bisnis
Internal
|
Peningkatan pelayanan jasa
|
Meningkatkan kualitas SDM
|
Memberikan pelatihan kepada SDM
yang tersedia
|
Peningkatan laba
|
Meningkatkan kinerja operasional
|
Meningkatkan kapasitas penerbangan
dengan menambah wilayah penerbangan untuk meningkatkan jumlah maskapai
|
|
Pembelajaran
dan Pertumbuhan
|
Meningkatkan kualitas kinerja yang
lebih baik
|
Budaya kompetensi seluruh karyawan
Garuda Indonesia
|
Penempatan karyawan yang sesuai
dengan kemampuan, melakukan training pada karyawan
|
IX. Evaluasi Strategi PT Garuda Indonesia
Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Para
manajer sangat perlu mengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan
baik, evaluasi strategi berarti usaha untuk memperoleh informasi ini. Semua
strategi dapat dimodifikasi di masa depan karena faktor-faktor eksteral dan
internal selalu berubah.
Tiga macam aktivitas
mendasar untuk mengevaluasi strategi adalah sebagai berikut :
a. Meninjau factor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar
strategi yang sekarang
b.
Mengukur prestasi;
c. Mengambil tindakan korektif.Aktivitas perumusan startegi, implementasi dan evaluasi terjadi di tiga tingkat hirarki dalam organisasi yang besar, korporasi, divisi atau unit bisnis strategis, dan fungsional.
Perusahaan bisnis multidivisional yang
biasanya besar, memiliki tiga level strategi :
a.
Strategi korporasi mengambarkan arah perusahaan secara keseluruhan
mengenai sikap perusahaan secara umum terhadap arah pertumbuhan dan manajemen
berbagai bisnis dan lini produk untuk mencapai keseimbangan portofolio produk
dan jasa.
b.
Strategi bisnis atau strategi bersaing, biasanya dikembangkan pada level
divisi dan menekankan pada perbaikan posisi persaingan produk barang atau jasa
perusahaan dalam industri khusus atau segmen pasar yang dialyani oleh divisi
tersebut.
c. Strategi fungsional menekankan terutama pada
pemaksimalan sumber daya produktivitas. Dalam batasan perusahaan dan strategi
bisnis yang berada di sekitar mereka, departemen fungsional mengembangkan
strategi untuk mengumpulkan bersama-sama berbagai aktivitas dan kompetensi
mereka guna memperbaiki kinerja.
Proses manajemen
strategis menghasilkan keputusan yang dapat mempunyai konsekuensi yang
signifikan dan jangka panjang. Keputusan strategis yang salah dapat menimbulkan kerugian besar, yang akan
sulit sekali untuk memperbaikinya. Oleh karena itu banyak perencana strategi
sepakat bahwa mengevaluasi strategi sangat penting untuk kehidupan organisasi;
evaluasi yang tepat waktu dapat memperingatkan manajemen akan adanya masalah
atau potensi masalah sebelum menjadi kritis.
Evaluasi strategi
bisa merupakan proses yang rumit dan sensitif. Terlalu banyak kegiatan
mengevaluasi strategi dapat menghabiskan biaya yang sangat mahal dan bisa jadi
kontra produktif. Evaluasi strategi penting untuk memastikan tujuan-tujuan
strategi yang dapat ditetapkan dapat tercapai. Berikut proses yang dilakukan
dalam evaluasi stategi sebuah perusahaan :
a.
Kegiatan Evaluasi strategi
Mengkaji landasan
strategi bisnis/perusahaan Membandingkan hasil yang diharapkan dengan kenyataan
Mengambil tindakan korektif untuk memastikan bahwa kinerja sesuai dengan
rencana.
b.
Kriteria Evaluasi Strategi
Konsistensi; sebuah
strategi tidak boleh memiliki tujuan dan kebijakan yang tidak konsisten.
Kelayakan; sebuah strategi tidak boleh terlalu banyak membebani sumberdaya yang
ada maupun tidak boleh menciptakan sub masalah yang tidak dapat dipecahkan
Kesesuaian; kesesuaian mengacu pada kebutuhan para perencana strategi untuk
mengkaji serangkaian trend maupun masing-masing tren dalam mengevaluasi
strategi.Keunggulan, sebuah strategi harus mendorong penciptaan dan/atau
mempertahankan keunggulan kompetitif dibidang kegiatan tertentu.
c.
Alasan perlunya Evaluasi Strategi
Semakin kompleknya
masalah lingkunganSemakin sulitnya memprediksi masa organisasi. Berkurangnya
rentang waktu dimana perencanaan dapat dilakukan dengan tingkat ketepatan
tertentu.
d.
Proses Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi
harus mempertanyakan harapan dan asumsi manjerial, harus memicu tinjauan
sasaran dan nilai dan harus merangsang kreativitas dalam menghasilkan
alternative dan memformulasikan kreteria evaluasi.Evaluasi strategi harus dilak
asnakan secara berkelanjutan, bukannya diakhir periode waktu tertentu atau
hanya setelah terjadi masalah.
e.
Mengkaji ulang Landasan strategi
Mengembangkan matrik
EFE dan EFI yang telah direvisi. Matrik EFI yang sudah direvisi harus fokus
pada perubahan dalam kekuatan dan kelemahan manajemen, pemasaran,
keuangan/akunting, produksi/operasi, litbang dan SIM Matrik EFE yang sudah
direvisi harus menujukkan seberapa efektif strategi perusahaan dalam merespon
peluang dan ancaman utama.
f.
Mengukur Kinerja Organiasi
Aktifitas ini
termasuk membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil yang sebenarnya,
menyelidiki penyimpangan dari rencana, mengevaluasi prestasi individual dan
menyimak kemajuan yang dibuat kearah pencapaian sasaran yang dinyatakan.
Sasaran jangka panjang dan sasaran tahunan biasanya dipakai dalam proses ini.
Kreteria untuk mengevaluasi strategi harus dapat diukur dan mudah dibuktikan.
Evaluasi strategi didasarkan pada kreteria kuantitatif maunpun kualitatif
Kreteria kuantitatif biasanya digunakan untuk mengevaluasi strategi adalah
rasio keuangan; ROI, ROE, Laba per saham, pertumbuhan asset, pangsa pasar, dll.
Mengingat pentingnya evaluasi strategi dalam
pengambilan keputusan sebuah perusahaan maka PT Garuda Indonesia melakukan
evaluasi strategi sebagai berikut:
a.
Spesifikasi
Rekomendasi Dapat di Terapkan dan Memperoleh Hasil Yang Diinginkan
1)
Untuk meningkatkan standar layanan kelas dunia,
Garuda Indonesia harus memiliki nilai-nilai dasar yaitu tepat waktu dan aman
(tentang produk), cepat dan tepat (tentang proses), bersih dan nyaman (tentang
pembangunan), serta andal, professional, dan siap membantu (tentang staf).
2)
Untuk meluncurkan berbagai inisiatif dalam
memperluas network coverage yaitu dengan mendatangkan pesawat-pesawat baru dan
membuka rute-rute penerbangan baru.
3)
Garuda Indonesia berusaha melakukan penerbangan
dengan tepat waktu. Artinya, penerbangan dilakukan sesuai dengan jadwal yang
sudah ditentukan.
b.
Tujuan Tahunan Yang
Spesifik dan Kebijakan Selama Satu Tahun Ke Depan
PT. Pertamina
(Persero) dan PT. Garuda Indonesia (Persero) Tbk menandatangani perjanjian
pemanfaatan asset bersama kedua perusahaan. Bandara Pondok Cabe dan beberapa
bandara lain milik Pertamina akan dikelola sebagai destinasi penerbangan Garuda
Indonesia. Tahun 2016 Garuda Indonesia resmi menggunakan bandara tersebut
sebagai bandara komersial.Kerja sama dengan Pertamina ini akan membantu
pengembangan bisnis dan operasional Garuda Indonesia.
c.
Tahapan-tahapan Untuk
Review dan Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi
dilakukan dengan menilai tingkat pelayanan perusahaan.Garuda Indonesia
mempunyai pelayanan yang memuaskan, ini didukung dengan adanya konsep “Garuda
Indonesia Experience” yang menyajikan aspek-aspek terbaik dari
Indonesia kepada penumpang. Mulai dari saat reservasi penerbangan hingga tiba
di bandara tujuan, para penumpang akan dimanjakan dengan pelayanan yang tulus
dan bersahabat yang menjadi ciri keramahan Indonesia.
Alat ukur selanjutnya
adalah pangsa pasar perusahaan, peningkatan pangsa pasar perusahaan
mengindikasikan bahwa perusahaan mampu memperluas positioningnya dan jangkauan
konsumennya.Garuda Indonesia mencatat peningkatan pangsa pasar pada kuartal I
tahun 2015 sebesar 44% karena adanya penambahan 18 unit pesawat tahun ini yang
terdiri dari 5 pesawat wide body dan 13 narrow body. Ini naik dibandingkan
periode yang sama tahun sebelumnya 37%.
Kinerja Garuda Indonesia dapat dikatakan sudah baik didukung dengan staf-staf
yang memiliki kemampuan yang handal dan berkualitas.Selain itu, standar Garuda
Indonesia sudah sesuai dengan standar Internasional, seperti pada visi Garuda
Indonesia yang ingin menawarkan layanan yang berkualitas kepada masyarakat
dunia.
X. Kesimpulan
Perkembangan
industri sangat pesat sebanding dengan persaingan yang semakin ketat. Sebuah
perusahaan akan mampu untuk survive apabila memiliki strategi
perusahaan yang baik. Beberapa langkah dalam perencanaan
strategi yang
tepat yakni tahap
input, tahap
pencocokkan, dan tahap keputusan. Tahap
input terdiri matriks Internal Factor Evaluation (IFE) yang membahas mengenai kekuatan dan kelemahan internal
perusahaan, matriks External Factor Evaluation (EFE) yang membahas faktor eksternal berkaitan
dengan peluang dan ancaman, Competitive Profile Matrix (CPM)
yang membahas posisi perusahaan diantara para pesaing
utamanya, dan analisis jenis strategi yang telah diterapkan
oleh perusahaan. Selanjutnya,
pada tahapan kedua yang adalah
tahap pencocokkan terdiri dari
matriks SWOT (Strategi S-O
yang menggunakan
kekuatan perusahaan untuk memanfaatkan peluang yang ada,
Strategi W-O
yang mengurangi kelemahan dengan memanfaatkan
peluang yang ada, Strategi S-T yang menggunakan kekuatan untuk menghindari ancaman, Strategi W-T dengan
taktik defensif untuk mengurangi kelemahan dan menolak
ancaman), matriks SPACE
yang membahas dimensi internal
dan eksternal, matriks IE yang menggunakan data EFE dan IFE untuk memperoleh strategi bisnis yang lebih
detail, matriks BCG dan matriks Grand Strategy dengan menggunakan data CPM untuk dimensi
posisi kompetitif dan market growth internal perusahaan. Setiap matriks pada tahap pencocokkan
memiliki hasil rekomendasi
strategi
masing-masing yang berbeda. Oleh karena itu,
pada tahap terakhir atau tahap pengambilan keputusan dilakukan pemilihan strategi yang tepat
untuk diterapkan
dengan menggunakan Quantitative
Strategic Planning Matrix (QSPM).
Tahap akhir dari penelitian
ini, QSPM menghasilkan bahwa strategi yang
tepat untuk dilakukan PT Garuda
Indonesia adalah sebagai berikut.
1.
Strategi integrasi yakni integrasi
kedepan
dengan
mencari kepemilikan
atau meningkatkan kontrol atas distributor ataupun pengecer yang bertujuan
agar lebih mendekat kepada end
user. Contoh implementasi dari
strategi ini yaitu dengan
mengembangkan
anak perusahaannya dibidang travel yang sepenuhnya menggunakan fasilitas Garuda Indonesia
2.
Strategi
intensif
yakni
penetrasi
pasar
dengan
meningkatkan
pangsa pasar untuk
produk/jasa saat ini dipasar
melalui upaya
pemasaran yang lebih besar.
3.
implementasinya yaitu meningkatkan jumlah tenaga
penjual sebagai
respon terhadap produk layanan baru yang
dikembangkan.
4.
Strategi
diversifikasi
yakni concentric
dengan
menambah produk/jasa
baru
yang masih berkaitan dengan
produk/jasa lama. Sebagai contoh bidang
pelayanan yang lebih
spesifik seperti yang telah dilakukan sebelumnya yakni first class,
serta terus
mengembangkan rute-rute
penerbangan baru.
Garuda Indonesia sebagai
maskapai unggulan Indonesia memiliki strategi yang cukup matang dalam
menghadapi kompetisi pasar penerbangan yang sangat ketat. Walaupun pada awal
milenia tahun 2000, perusahaan sempat berada dalam kondisi yang tidak baik
(dilarang terbang ke Eropa terkait aspek keselamatan), namun Garuda Indonesia
berhasil bangkit kembali. Hal ini dikarenakan adanya perbaikan manajemen yang
meliputi seluruh aspek perusahaan mulai dari human capital, teknologi, hingga
ke budaya organisasi. Dari tipe strategi yang Garuda terapkan, Garuda lebih
menekankan pada strategi insentif dan diversifikasi.
Industri penerbangan
yang semakin jenuh, dan munculnya banyak maskapai low cost carrier,
mengharuskan Garuda untuk menyusun strategi jauh ke depan. Melalui tujuan
jangka panjang yang tertuang dalam Quantum Leap dari tahun 2011-2015, Garuda
membuat langkah-langkah dalam pencapaian yang ingin perusahaan raih.
Keberhasilan Garuda Indonesia menjadi “global player” melalui program “Quantum
Leap” merupakan fondasi kuat bagi pengembangan perusahaan ke depan. Sejalan
dengan dilaksanakannya program “Quick Wins” sebagai bagian dari strategi
pengembangan perusahaan ke depan, PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk (IDX: GIAA)
berhasil mencatatkan pertumbuhan positif sepanjang awal tahun 2015. Pertumbuhan
positif tersebut ditopang oleh meningkatnya kinerja Perseroan pada periode
bulan Januari dan Februari 2015.
Pada periode Januari
2015, Garuda Indonesia mengangkut 1,87 juta penumpang, tumbuh sebesar 15,1
persen dibandingkan periode yang sama pada tahun 2014, sebanyak 1,63 juta
penumpang. Sementara itu pada bulan Februari 2015 jumlah penumpang yang
diangkut mencapai 1,72 juta penumpang, meningkat 10,8 persen dibandingkan
periode yang sama tahun 2014, sebesar 1,55 juta penumpang.
Perusahaan juga
mencatatkan pertumbuhan kapasitas produksi (availability seat kilometer/ASK)
sebesar 9,5 persen, dari 3,6 miliar pada Januari 2014 menjadi 3,93 miliar pada
Januari 2015, dan sebesar 6,5 persen, dari 3,15 miliar pada Februari 2014
menjadi 3,36 miliar pada Februari 2015. Tingkat isian penumpang (seat load
factor) sepanjang dua bulan pertama tahun 2015 juga meningkat dibandingkan
periode yang sama tahun sebelumnya, yaitu menjadi 73 persen pada Januari 2015
dari 66 persen pada Januari 2014, dan menjadi 74,37 persen pada Februari 2015
dari 68,6 persen pada Februari 2014. Seiring dengan meningkatnya jumlah penumpang
dan kapasitas produksi, pada Januari 2015 perusahaan berhasil membukukan
pendapatan sebesar USD269,8 juta, tumbuh sebesar 19,3 persen dibandingkan
periode Januari 2014 sebesar USD226,1 juta.
Pada bulan Januari 2015,
Perseroan membukukan net income sebesar negatif USD2,8 juta, menurun secara
signifikan dibandingkan periode Januari 2014 sebesar negatif USD73,7 juta.
Sedangkan pada bulan Februari 2015, Garuda Indonesia telah berhasil membukukan
keuntungan sebesar USD 1,2 juta dibandingkan periode yang sama tahun sebelumnya
yang mengalami kerugian sebesar USD 77,4 juta. Membaiknya kinerja Perseroan
sepanjang awal tahun 2015 tersebut tidak terlepas dari keberhasilan Garuda
melaksanakan program “Quantum Leap” yang menjadikan perusahaan sebagai “global
player” dengan predikat Maskapai Bintang Lima (5-Star Airline) dan menempati
peringkat ketujuh dalam daftar “The World’s Best Airline”.
Berbagai pencapaian
Garuda Indonesia dalam 10 tahun terakhir tersebut menjadi modal utama
perusahaan untuk dapat bersaing di level international khususnya di tengah
kondisi ekonomi global yang semakin cepat berubah, iklim industri yang semakin
kompetitif, dan siklus bisnis yang semakin pendek. Program “Quick Wins”
dilaksanakan melalui tiga strategi utama, sebagai berikut:
1. Peningkatan “Revenue
Generator”, di mana seluruh potensi yang dapat meningkatkan revenue perusahaan
dimaksimalkan, antara lain melalui:
a.
Restrukturisasi jaringan penerbangan Garuda
Indonesia dengan mengurangi rute-rute yang kurang menguntungkan, menunda pembukaan
rute-rute baru, dan melakukan penyesuaian ke beberapa rute di Australia dan
Jepang.
b.
Pengembangan rute-rute di Tiongkok di luar
tiga kota besar yang telah diterbangi Garuda saat ini (Beijing, Shanghai,
Guangzhou), dengan melaksanakan penerbangan-penerbangan charter ke kota-kota
seperti Chengdu, Chong Qin, Ningbo, Kunming, Jinan, Harbin, Xi
c.
Pengembangan pasar ke Timur Tengah, khususnya
peningkatan pasar umroh.
2. Restrukturisasi “Cost Driver”, di mana Garuda
Indonesia melakukan penataan dan restrukturisasi biaya sehingga dapat dicapai
efisiensi yang tinggi, tanpa mengurangi kualitas pelayanan yang diberikan.
Melalui program / langkah-langkah efisiensi tersebut, Perseroan dapat mencapai
penghematan sekitar USD 146,94 juta dan efisiensi dari penurunan harga minyak
dunia sebesar USD 172,25 juta.
3. Kegiatan “Reprofiling" khususnya terhadap semua
fasilitas pembiayaan komersial, melalui langkah dan strategi memperpanjang
jatuh tempo fasilitas kredit, relaksasi beberapa terms serta meningkatkan
positive cash flow perusahaan.
This comment has been removed by the author.
ReplyDeleteAnalisis baik dari perencanaan, implementasi dan evaluasi. Saya kira baik untuk diterapkan di perusahaan yg bersangkutan
ReplyDeleteThanks sis infonya.. analisisnya keren, bisa buat rujukan kuliah ane nih
ReplyDelete░░░░░░░░░░░░▄▄
ReplyDelete░░░░░░░░░░░█░░█
░░░░░░░░░░░█░░█
░░░░░░░░░░█░░░█
░░░░░░░░░█░░░░█
███████▄▄█░░░░░██████▄
▓▓▓▓▓▓█░░░░░░░░░░░░░░░█
▓▓▓▓▓▓█░░░░ THANKS, ░░░░░█
▓▓▓▓▓▓█░░░░For the Info░░░░█
▓▓▓▓▓▓█░░░░SISTAAA!░░░░░█
▓▓▓▓▓▓█░░░░░░░░░░░░░░█
▓▓▓▓▓▓█████░░░░░░░░░█
██████▀░░░░▀▀██████▀
Analisis yang dibuat menurut saya sudah lengkap dan berguna untuk meningkatkan performa dan bisnisnya di perusahaan tersebut!
Infonya sangat bermanfaat ,terimakasih
ReplyDeleteInfo aanalisis yg sgt bermanfaat bagi pembaca bisa jd referensi bahan kuliah 👍
ReplyDeleteanalisisnya lengkap sekali. sangat berguna informasinya
ReplyDeleteanalisisnya sangat bagus dan lengkap, bermanfaat untuk pembaca dan perusahaan dalam menerapkan strateginya
ReplyDeleteAnalisis yang dijabarkan sangat baik. Sangat bermanfaat untuk pembaca sebagai bahan pembelajaran dan untuk perusahaan sebagai acuan perkembangan bisnisnya
ReplyDeleteanalisis sudah bagus, bisa menjadi bahan pertimbangan garuda indonesia dalam mengedepankan efisiensi perusahaan, mengedepankan pelayanan sebagai maskapai BUMN dengan kualitas tinggi dan harga yang terjangkau dikelasnya
ReplyDeleteterimakasih infonya, ini sangat membantu untuk pembaca memberikan pengetahuan juga terhadap pembaca
ReplyDeleteTerimakasih atas infonya, dengan adanya analisis strategi ini dapat dengan mudah mengetahui posisi perusahaan dalam persaingan, sehingga perusahaan dapat menentukan rencana seperti apa yang perlu diterapkan untuk menjadi unggul
ReplyDeleteAnalisisnya sangat lengkap dan informatif dengan disertai teori yang relevan, semoga bisa diterapkan di perusahaan
ReplyDeleteterima kasih infonya sangat bermanfaat untuk referensi perkuliahan
ReplyDelete