Tugas Manajemen Stratejik

TUGAS MANAJEMEN STRATEJIK

ANALISIS MANAJEMEN STRATEGI PT GARUDA INDONESIA, TBK

Oleh :
Rindi Wiradika Haqi
1712070125
Manajemen Intensif

INSTITUT KEUANGAN PERBANKAN DAN INFORMATIKA ASIA PERBANAS
FAKULTAS MANAJEMEN DAN BISNIS
PROGRAM STUDI MANAJEMEN

2019

I. Profile Perusahaan

PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk adalah maskapai penerbangan nasional Indonesia yang merupakan salah satu perusahaan Badan Usaha Milik Negara (BUMN). Nama Garuda digunakan dan disadur dari nama burung tunggangan Dewa Wisnu dalam legenda pewayangan. Pada tahun 2007, maskapai ini bersama dengan maskapai Indonesia lainnya (termasuk anak perusahaan Garuda Indonesia, yaitu Citilink), dilarang terbang memasuki wilayah Eropa dikarenakan tidak dipenuhinya faktor keselamatan yang ditetapkan oleh regulator lokal di kawasan tersebut. Setahun kemudian, maskapai ini menerima sertifikasi IATA Operational Safety Audit (IOASA) dari IATA yang menunjukkan bahwa Garuda Indonesia telah memenuhi standar keselamatan penerbangan internasional.

Perbaikan layanan dan meningkatnya kualitas layanan maskapai membuat Garuda Indonesia menjadi pemenang kategori “World’s Most Improved Airlines” dari Skytrax. Pada tanggal 1 Juni 2010 menjadi hari bersejarah bagi Garuda Indonesia, dimana terdapat pembukaan kembali rute Jakarta – Amsterdam menggunakan pesawat Airbus A330-200 dengan perhentian di Dubai. Pada bulan Juni 2012, Garuda Indonesia dan klub sepak bola Liverpool FC, asal Inggris menekan kontrak perjanjian kerjasama dan menjadi sponsor global untuk Liverpool FC. Pada Tahun 2013, Garuda Indonesia mendapat dua penghargaan dari Skytrax yaitu “World Best Economy Class” dan “World Besst Economy Class Seat”. Pada pertengahan tahun 2014, Garuda Indonesia mendapat penghargaan “World Best Cabin Crew”.

Pada tanggal 5 Maret 2014, Garuda Indonesia resmi bergabung dengan aliansi penerbangan Skyteam sebagai anggota ke-20 yang peresmiannya berlangsung di Denpasar, Bali. Pada tanggal 30 Mei 2014, Garuda Indonesia melayani rute Jakarta-Amsterdam nonstop menggunakan pesawat Boeing 777-300ER yang memiliki desain kabin terbaru. Pada tanggal 8 September 2014, Garuda Indonesia memperpanjang rute penerbangannya menuju London. Pada tanggal 11 Desember 2014, bertepatan dengan mundurnya Direktur Utama Garuda Indonesia, Emirsyah Satar. Garuda Indonesia mendapat anugerah penghargaan sebagai maskapai “Bintang 5” dari Skytrax dan menjadi anggota 8 maskapai dunia yang mendapat penghargaan tersebut.

II. Visi Misi Perusahaan

1. Visi Perusahaan

‘To be a sustainable airline company through customer-oriented services and growth in profit’

2. Misi Perusahaan

“To maximize shareholder return through strong revenue growth, cost leadership in full service operations, and group synergy while providing the highest value to customers through excellent Indonesian hospitality”.

III. Tujuan Jangka Panjang

Sejalan dengan dilaksanakannya “Quick Wins” sebagai bagian dari strategi pengembangan perusahaan kedepan, PT Garuda Indonesia (Persero) mengimplementasikan melalui tiga strategi utama, yaitu peningkatan “Revenue Generator” atau “growth in profit”, dimana seluruh potensi yang dapat meningkatkan revenue perusahaan dimaksimalkan melalui:

Restrukturisasi jaringan penerbangan Garuda Indonesia dengan mengurangi rute-rute yang kurang menguntungkan, menunda pembukaan rute-rute baru, dan melakukan penyesuaian ke beberapa rute di Australia dan Jepang.
Pengembangan rute-rute di Tiongkok di luar tiga kota besar yang telah diterbangi Garuda saat ini (Beijing, Shanghai, Guangzhou), dengan melaksanakan penerbangan-penerbangan charter ke kota-kota seperti Chengdu, Chong Qin, Ningbo, Kunming, Jinan, Harbin, Xian, Shenyang dan Chengzhou dari dan menuju Denpasar serta Manado.
Pengembangan pasar ke Timur Tengah, khususnya peningkatan pasar untuk ibadah umroh.

Restrukturisasi “Cost Driver”, dimana Garuda Indonesia melakukan penataan dan restrukturisasi biaya sehingga dapat dicapai efisiensi yang tinggi, tanpa mengurangi kualitas pelayanan yang diberikan. Melalui program efisiensi tersebut, perseroan dapat mencapai penghematan sekitar USD146,94 juta (2015) dan efisiensi dari penurunan harga minyak dunia sebesar USD172,25 juta (2015).

Kegiatan dan kebijakan “Reprofiling” khususnya terhadap semua fasiitas pembiayaan komersial diimplementasi melalui langkah dan strategi memperpanjang jatuh tempo fasilitas kredit, relaksasi beberapa terms atau aturan serta meningkatkan positive cash flow perusahaan. Sebagai bagian dari strategi tersebut perusahaan telah melakukan kerjasama dengan National Bank of Abu Dhabi dan Dubai Islamic Bank, senilai USD400 juta (2015), serta proses akhir dengan salah satu bank regional sebesar USD100 juta (2015), berupa pembiayaan talangan ("bridge financing") yang merupakan bagian dari rencana pembiayaan dan pengembangan perusahaan ke depan melalui penerbitan Obligasi Sukuk International ("Global Sukuk Bond") sebesar USD500 juta (2015).

Disamping upaya-upaya tersebut, untuk mengantisipasi efek dari melemahnya nilai tukar Rupiah terhadap US Dollar (devaluasi), pada tahun ini Garuda Indonesia melakukan kerjasama lindung nilai melalui transaksi “Cross Currency Swap” dengan beberapa bank, atas obligasi Rupiah ke mata uang US dollar senilai total Rp1 triliun. Melalui pelaksanaan transaksi "Cross Currency Swap" tersebut Perseroan dapat menghindari atau mengurangi risiko melonjaknya biaya operasional jika dibayar dalam mata uang Rupiah karena pelemahan nilai tukar Rupiah terhadap mata uang dollar AS. Hal ini mengingat biaya operasional penerbangan seperti pembelian spareparts, maintenance serta sewa pesawat dibayarkan dalam mata uang dollar AS. Perusahaan masih menganalisis dan mengamati perkembangan pasar dimana pada saat yang tepat akan melakukan kegiatan lindung nilai dan “Cross Currency Swap” kembali terhadap leverage Rupiahnya. Hal ini merupakan bagian dari Manajemen Risiko perusahaan yang dijalankan berdasarkan prinsip kehati-hatian.

IV. Struktur Organisasi

V. INPUT STAGE

1. External Factor Evaluation (EFE)
Analisis EFE Matriks

Dari perhitungan matriks EFE di atas, faktor-faktor eksternal yang terkait dengan Opportunities (O) dan Threads (T). O dan T didapatkan dari berbagai kasus nyata yang tersebar di media informasi. Kolom Weight menunjukkan bobot seberapa pentingnya faktor tersebut terhadap perusahaan dengan skala 0,0 (tidak penting) sampai dengan 1,0 (sangat penting). Dari sisi O, faktor peluang yang paling penting yakni manajemen perusahaan dan persaingan maskapai low-cost dengan weight sama masing-masing 0,040. Sedangkan dari sisi T, biaya MRO di Indonesia yang lebih mahal dibandingkan luar negeri dan kabut asap di Sumatera menjadi faktor ancaman terpenting.‘Rating’ dengan skala diskrit 1 (respon perusahaan jelek), 2 (respon perusahaan rata-rata), 3 (respon perusahan diatas rata-rata), dan 4 (respon perusahaan superior). Pada kolom terakhir ‘Weight Score’ merupakan hasil kali dari bobot dengan rating nya yang berarti seberapa penting faktor tersebut dikalikan dengan seberapa besar respon yang telah dilakukan perusahaan. Dari hasil perhitungan di atas diperoleh hasil total untuk PT Garuda Indonesia, Tbk sebesar 3.04 yang berarti perusahaan sudah memiliki respon yang bagus (diatas rata-rata) baik dalam memanfaatkan peluang maupun menghindari ancaman eksternal yang ada.

2. Internal Factor Evaluation (IFE)
Analisis IFE Matrix

IInternal Factor Evaluation (IFE) Matrix merupakan alat formulasi strategi yang meringkas dan mengevaluasi faktor Strenght (S) dan Weakness (W) internal perusahaan. S dan W didapatkan dari berbagai sumber informasi terkait dengan kekuatan dan kelemahan maskapai Garuda Indonesia. Pada kolom alasan, diberikan penjelasan mengenai pemilihan faktor S atau W. Kolom Weight menunjukkan bobot seberapa pentingnya faktor tersebut terhadap perusahaan dengan skala 0,0 (tidak penting) sampai dengan 1,0 (sangat penting). Dari sisi kekuatan, sebagian besar faktor-faktor yang ada memiliki bobot yang sama yakni 0.055 pada struktur organisasi yang kuat, strategi yang jelas, jumlah penumpang, pangsa pasar, brand kuat yang menunjukkan identitas, rute penerbangan yang banyak serta jumlah armada yang mumpuni. Namun secara keseluruhan dari faktor kekuatan, bobot terendah terdapat pada layanan ‘Immigration on Board” dan kegiatan kepedulian terhadap masyarakat dengan poin 0,033. Hal ini dikarenakan layanan tersebut hanya terbatas pada penerbangan internasional sementara penerbangan domestik dengan skala penerbangan lebih banyak tidak memerlukan layanan imigrasi dan kegiatan kepedulian masyarakat kurang terekspos kepada publik sehingga masyarakat kurang memperhatikannya sebagai nilai tambah perusahaan. Kemudian dari sisi kelemahan, bobot tertinggi terdapat pada faktor hutang dan biaya operasional yakni 0.055. Hutang menjadi faktor yang penting dikarenakan hutang yang di lakukan tersebut digunakan untuk pengembangan perusahaan tetapi jika terlalu banyak dan pelunasannya yang tidak terselesaikan akan menjadi kelemahan dari perusahaan, hutang yang dilakukan juga digunakan dalam operasional perusahaan dan biaya operasional yang mahal akan mengurangi alokasi dana ke bidang lain yang lebih membutuhkan. Kemudian faktor yang memiliki bobot terendah yaitu otomatisasi, tidak hanya dalam hal operasional perusahaan yang menggunakan komponen yang otomatis tetapi juga sistem pelayanan yang menjadi lebih mudah dengan adanya sistem online, namun untuk saat ini sistem yang ter-otomatisasi penggunaannya masih tidak umum dan terkadang sulit bagi masyarakat. Selanjutnya pada kolom ‘Fakta’ terdapat berbagai fakta yang menjadi bukti kekuatan atau kelemahan yang terdapat pada perusahaan yang kemudian digunakan sebagai bahan pertimbangan untuk menentukan ‘Rating’. Rating untuk kategori Strenght dimulai dari 3 (kekuatan yang biasa saja) dan 4 (kekuatan utama perusahaan), dan untuk kategori Weakness dimulai dari 1 (kelemahan utama perusahaan) dan 2 (kelemahan yang masih dapat ditoleransi). Dari hasil perhitungan diatas didapatkan total weight score untuk perusahaan Garuda Indonesia yakni sebesar 3,181 yang berarti perusahaan memiliki kekuatan secara internal yang cukup baik.

3. COMPETITIVE PROFILE MATRIX (CPM)

Analisis CPM MATRIKS

Dari hasil keseluruhan didapatkan bobot tertinggi yakni bernilai 1,06 pada faktor kualitas pelayanan pada manajemen dan armada. hal ini menunjukkan bahwa ketiga faktor tersebut mempunyai pengaruh paling besar terhadap keberhasilan maskapai penerbangan. dengan kualitas pelayanan yang baik maka suatu perusahaan dapat pula unggul dalam faktor penentu keberhasilan yang lain, sebagai contoh kekompetitifan dan loyalty. Dari sisi manajemen, perusahaan degan manajemen yang baik akan sukses menargetkan visi dan misi yang dimiliki. Faktor yang tidak kalah penting yakni armada. Maskapai penerbangan dengan armada berjumlah banyak mempunyai kesempatan lebih besar dalam menggapai pelanggannya. Selanjutnya, bobot terendah ada pada faktor Harga. Faktor ini memang menjadi salah satu kunci menang dalam persaingan, akan tetapi harga bukanlah menjadi segalanya karena harus dibandingkan dengan fitur kualitas yang didapatkan.

Setelah melakukan perhitungan terhadap bobot untuk tiap faktor penentu keberhasilan, kemudian ditentukan peringkat yang menunjukkan bagaimana perusahaan memanfaatkan atau menjalankan faktor tersebut dengan nilai 1 sampai 4 (1 berarti buruk dan 4 berarti baik). Selanjutnya, peringkat tersebut dikalikan bobot faktor tersebut dan menghasilkan skor untuk faktor tersebut. Skor tiap faktor tersebut kemudian di jumlahkan dan nilai total untuk Garuda Indonesia yaitu 3.5, Lion Group 2.862, dan AirAsia Indonesia 3.468.

Nilai tertinggi yang diraih oleh Garuda Indonesia menunjukkan bahwa Garuda Indonesia mampu memanfaatkan faktor-faktor tersebut lebih unggul dibandingkan dengan perusahaan lain. Garuda Indonesia lemah dalam faktor Harga dan pangsa pasar. Harga tidak menjadi kekuatan utama Garuda Indonesia akan tetapi Kualitas Pelayanan yang dikuatkan. Hal ini masuk akal karena harga berbanding lurus dengan kualitas. Dari sisi pangsa pasar, faktor ini pun berkaitan langsung dengan harga serta pereknomomian rakyat Indonesia.

VI. MATCHING STAGE

1. Matriks SWOT

Tabel Matriks SWOT Garuda Indonesia

INTERNAL EXTERNAL	STRENGTHS 1. Melakukan strategi jangka pendek "Quick Wins" dan jangka panjang "Quantum Leap" 2. Meningkatkan pelayanan (Imigration on Board) 3. Pangsa pasar 2014 mengalami peningkatan 11,4% dari 2013 4. Brand yang kuat di ranah Internasional 5. Tujuan penerbangan yang relatif banyak	WEAKNESSES 1. Sistem online yang kerap bermasalah 2. Range harga penerbangan berada di atas rata-rata 3. Belum dapat melakukan pembagian dividen kepada para pemegang saham 4. Hutang pada 2014 sebesar USD64,6 juta yang belum lunas 5. Beban operasional yang mahal
OPPORTUNITIES 1. Berada di bawah naungan BUMN 2. Teknologi menggunakan internet 3. Persaingan antar maskapai low-cost 4. Demand jasa penerbangan domestikmaupun internasional 5. Penurunan harga avtur oleh Pertamina	SO Options · (S1 – O1) Melakukan inovasi dengan dukungan dari pemerintah · (S2 – O2, O4) Melakukan promosi di berbagai media untuk menarik customer penerbangan internasional · (S3, S4, S5 – O3, O4) Meningkatkan kualitas pelayanan yang diimbangi dengan harga yang relatif terjangkau guna meningkatkan pangsa pasar	WO Options · (W1 – O2)Memperbaharui teknologi yang digunakan guna mengantisipasi sistem online yang bermasalah · (W4 – O2, O3, O4) Menggencarkan promosi untuk anakperusahaan Citilink sebagai salah satu upaya untuk mengurangi hutang perusahaan · (W5 – O5) Penurunan harga avtur dapat dimanfaatkan untuk mengurangi biaya operasional yang tinggi
THREATS 1. Keadaan alam yang sulit untuk diprediksi 2. Malfungsi jaringan sistem online 3. Biaya maintenance, repair and overhaul (MRO) di Indonesia yang mahal 4. Pelemahan nilai mata uang rupiah 5. Persaingan dalamhal periklanan	ST Options · (S2, S4, S5 – T5) Memanfaatkan brandyang kuat untuk menarik konsumen khususnya melalui periklanan · (S1 – T3, T4) Mengoptimalkan strategi Quick Wins guna mengatasi kondisi nilai mata uang rupiah yang melemah serta efisiensi biaya pengeluaran	WT Options · (W2, W3, W4, W5 – T3, T4) Mengontrol cashflow untuk mengurangi beban operasional · (W1 – T2)Memperbaharui teknologi yang digunakan guna mengantisipasi sistem online yang bermasalah · (W2 – T5) Melakukan berbagai pertimbangan harga agar dapat memberikan promosi yang lebih menarik

2. MATRIKS SPACE GARUDA INDONESIA

Tabel Faktor SPACE Garuda Indonesia

FINANCIAL STRENGTH	Ratings	INDUSTRY STRENGTH	Ratings
• Tingkat pengembalian aset PT Garuda Indonesia tahun 2014 adalah -12%, sedangkan tahun sebelumnya 0,5%	1	• Potensi permintaan dari konsumen yang cukup besar	5
• Laba bersih tahun berjalan pada 2014 menurun 28,3% dari tahun sebelumnya menjadi USD372.000.000	1	• Regulasi penerbangan dimana biaya bahan bakar dan pajak yang tinggi	1
• Jumlah pendapatan usahameningkat 4,63% menjadi USD3.933.530.272	3	• Utilisasi kapasitas dan produktivitas faktor eksternal seperti bandara bagi Garuda Indonesia baik	6
• Liabilitas atau hutang meningkat sebesar 16,98% dari tahunsebelumnya menjadiUSD2.184.103.458	1	• Stabilitas keuangan negara yang tengah buruk	1
Total	6	Total	13
Average	1.5	Average	3.25
ENVIRONMENTAL STABILITY	Ratings	COMPETITIVE ADVANTAGE	Ratings
• Laju inflasi pada bulan Oktober 2015 adalah 6.25%, sementara target Bank Indonesia untuk lajuinflasi pada tahun 2015 adalah 4±1%	-5	• Pangsa pasar Garuda Indonesia yang cukup besar yaitu 37%	-2
• Barriers yang tinggi bagi kompetitor untuk masuk ke persaingan	-1	• Kualitas layanan yang baik	-1
• Range harga produk sejenis yang pada umumnya lebih rendah dari Garuda Indonesia	-5	• Tingkat kesetiaan pelanggan yang rendah (sensitif terhadap harga)	-6
• Price elasticity of demand yang tinggi menyebabkan demand yang selalu berubah	-5	• Memiliki kontrol terhadap supplier (PT GMF Aeroasia) dan distributor (PT Abacus Distribution Systems Indonesia)	-1
Total	-16	Total	-10
Average	-4	Average	-2.5

Tabel Ringkasan Poin Matriks SPACE

Faktor	Poin
CA	-2.5
IS	3.25
X-axis	0.75
FS	1.5
ES	-4
Y-axis	-2.5

Dari grafik tersebut terlihat bahwa PT Garuda Indonesia dapat bersaing dengan baik walauoun keadaan industri penerbangan kurang stabil. Untuk menghadapi kondisi tersebut, strategi yang diputuskan oleh perusahaan yang Competitive ini adalah integrasi ke belakang, depan, horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk dan joint venture. Garuda Indonesia telah melakukan integrasi kebelakang yakni dengan adanya PT GMF Aeroasia yang bergerak di bidang perawatan dan penyedia suku cadang, lalu integrasi kedepan yakni PT Abacus Distribution Systems Indonesia yang bergerak dibidang penyedia layanan travel, serta integrasi horizontal yakni anak perusahaan bernama Citilink yang bergerak di bidang maskapai penerbangan low-cost. Selain itu, Garuda Indonesia juga telah melakukan joint venture gunan mempermudah akses dan jaringan.

3. Matriks IE

Berdasarkan matriks IFE yang telah dilampirkan pada bab sebelumnya didapatkan bobot tertimbang senilai 3.181 sehingga dikelompokkan dalam kolom Strong dan matriks EFE didapatkan bobot tertimbang senilai 3.028 maka dikelompokkan dalam kolom High. Dengan demikian, Garuda Indonesia termasuk dalam kategori I dalam matriks IE. Hal ini menunjukkan bahwa Garuda Indonesia harus menerapkan growth strategy (vertical integration) dengan tetap meningkatkan dan membangun secara intensif dan terintegrasi.

4. Matriks BCG

Tabel Industry Sales Growth Rate

Tahun	Jumlah Penumpang (orang)	*Growth Rate* (%)
2008	72,532,538	-
2009	84,256,167	16.16%
2010	99,391,386	17.96%
2011	118,310,916	19.04%
2012	140,176,655	18.48%
2013	151,163,320	7.84%
2014	145,515,229	-3.74%

Pada matriks BCG range untuk industry sales growth rate berkisar antara -100% sampai dengan 100% yang didapatkan dengan cara growth rate tahun terakhir dikurangkan dengan rata-rata growth rate 5 tahun sebelumnya. Rata-rata growth rate dari tahun 2009-2013 sebesar 15,9%, sedangkan pada 2014 sebesar -3.73% sehingga akan menghasilkan industry sales growth rate sebesar -19.6%. Dilihat secara horizontal range ditentukan oleh posisi perusahaan dalam pangsa pasar, pada tahun 2014 Garuda berada dibawah Lion Air dengan 37% sedangkan Lion Air sendiri 46% dan sisanya milik maskapai lain.

Dari perhitungan diatas didapatkan range Industry Sales Growth Rate sebesar -19.6% dan range Relative Market Share Position sebesar 0,804 maka dalam matriks BCG tergolong dalam kolom Cash Cows. Dapat disimpulkan bahwa Garuda Indonesia merupakan unit bisnis yang memiliki pangsa pasar cukup besar namun memiliki laju pertumbuhan yang tidak begitu signifikan.
Pada umumnya pendapatan yang dihasilkan cukup besar akan tetapi dikarenakan pasar yang tidak begitu bertumbuh secara signifikan pendapatan tersebut digunakan untuk keperluan perusahaan di bidang lain seperti pengembangan anak perusahaan dan pembayaran hutang. Strategi yang perlu dikembangkan oleh perusahaan untuk mempertahankan posisi yang kuat yakni dengan pengembangan layanan di sektor kualitas dan nilai tambah bagi customer misalnya rute-rute penerbangan baru. Jika terjadi kemunduran dalam perusahaan, strategi defensif yang dapat digunakan yakni retrenchment. Garuda Indonesia telah melakukan strategi defensif ini dengan menutup beberapa jalur penerbangan yang tidak menguntungkan dan menutup beberapa aset.

5. Matriks Grand Strategy

Posisi perusahaan pada matriks grand strategy bergantung pada Competitive Profile Matrix (CPM) dan Market Growth dari internal perusahaan.

Sumbu X0 = Rata-rata bobot tertimbang pada CPM

Sumbu Y0 = Rata-rata persentase growth internal perusahaan (data historis)

Garuda Indonesia memiliki bobot tertimbang pada CPM sebesar 3,5 dan persentase growth tahun 2014 kurang dari rata-rata sebelumnya yakni 16,71 maka jika dimasukkan kedalam matriks posisi Garuda Indonesia terletak pada kuadran IV. Hal ini menunjukkan bahwa posisi Garuda Indonesia kuat dalam persaingan namun berada pada pertumbuhan industri yang lambat. Strategi yang tepat bagi Garuda Indonesia adalah diversifikasi baik itu horizontal, concentric maupun conglomerate diversification serta dengan kerja sama joint venture.

6. Matriks QSPM

Matriks QSPM 1

Analisis QSPM 1

Dari tabel analisis QSPM 1 yang telah dibuat berdasarkan 5 faktor IFE dan EFE dengan bobot tertinggi, dibandingkan terhadap rekomendasi strategi yang didapatkan dari IE Matrix dan SPACE Matrix yaitu Integration Strategi dan Intensive Strategi kemudian juga rekomendasi strategi yang didapatkan dari BCD Matrix dan Grand Strategy Matrix dalam hal Attractiveness terhadap masing-masing jenis integrasi dan strategi intensif. Dari ketiga strategi dapat dilihat bahwa pada Integration Strategi, poin tertinggi ada pada forward integration, hal ini menunjukkan bahwa integrasi kedepan dan penetrasi pasar akan lebih tepat untuk di utamakan oleh Garuda Indonesia. Kemudian pada Intensive Strategy poin tertinggi ada pada market penetration, dimana bagaimana cara perusahaan melakukan penetrasi pasar akan lebih berpengaruh pada Garuda Indonesia. Pada strategi diversifikasi, poin tertinggi ada pada concentric diversification dan dalam industri penerbangan, dapat dilihat bahwa persaingannya cukup sengit di bagian penerbangan low-cost dan PT Garuda Indonesia sendiri telah melakukan strategi ini dengan adanya anak perusahaannya yaitu PT Citilink. Pada Defensive Strategy¸ poin tertinggi ada pada strategi retrenchment, dengan demikian apabila terjadi kemunduran yang cukup parah dan tidak memiliki solusi lain maka dapat menggunakan strategi retrenchment sebagai contoh penutupan rute penerbangan yang tidak menguntungkan.

Matriks QSPM 2

Analisis QSPM 2

Pada QSPM yang menentukan strategi SWOT yang terpilih diatas, memiliki 4 hasil strategi yang terpilih antara lain:

a. Strategi S-O terpilih yakni meningkatkan kualitas pelayanan yang diimbangi dengan harga yang relatif terjangkau guna meningkatkan pangsa pasar dengan bobot tertinggi 5,96.

b. Strategi W-O terpilih yakni menggencarkan promosi untuk anak perusahaan Citilink sebagai salah satu upaya untuk mengurangi hutang perusahaan dengan bobot 5,91

c. Strategi S-T terpilih yakni mengoptimalkan strategi Quick Wins guna mengatasi kondisi nilai mata uang rupiah yang melemah serta efisiensi biaya pengeluaran dengan bobot 6,42

d. Strategi W-T terpilih yakni mengontrol cashflow untuk mengurangi beban operasional dengan bobot 6.32

Dari keempat hasil strategi terpilih tersebut, poin terbesar secara umum yaitu pada strategi S- T dengan mengoptimalkan strategi Quick Wins guna mengatasi kondisi nilai mata uang rupiah yang melemah serta efisiensi biaya pengeluaran. Program Quick Wins Garuda Indonesia meliputi tiga pilar yakni Restrukturisasi Network yang berkaitan dengan restrukturisasi rute-rute penerbangan, Fleet Management dengan terus mengembangkan kualitas layanan namun juga menurunkan biaya operasional, Penurunan Overhead dengan penurunan biaya overhead hingga sebesar 10 persen melalui pemotongan biaya yang tidak memberikan nilai tambah dan peningkatan produktivitas karyawan. Program Quick Wins yang diterapkan oleh PT Garuda Indonesia sangatlah baik karena dari sisi ekonomis mampu menekan biaya operasional yang membengkak, namun tanpa mengurangi sisi kualitas dalam hal pelayanan, hanya saja perlu dilakukan realisasi untuk mewujudkan hal tersebut. Strategi tersebut dapat menjadi pertimbangan utama untuk direalisasikan oleh PT Garuda Indonesia, sementara ketiga strategi lainnya pun tidak terpaut poin yang signifikan sehingga tetap dianggap sebagai pilihan.

VII. Stategi Pada PT Garuda Indonesia

1. Integration Strategies

a. Forward Integration

Garuda Indonesia tidak melakukan forward integration, melainkan hanya melakukan backward integration dengan mendirikan anak perusahaan yang bergerak pada bidang perbaikan dan perawatan pesawat terbang dan horizontal integration dengan mendirikan perusahaan maskapai lain namun dengan menyasar pasar yang berbeda (Low Cost Carrier).
b. Backward Integration

Pada tanggal 26 April 2002, Garuda Indonesia mendirikan PT. Garuda Maintenance Facility AeroAsia. PT Garuda Maintenance Facility AeroAsia bergerak dalam bidang usaha jasa perbaikan dan perawatan pesawat terbang termasuk mesin dan komponennya. Garuda Indonesia bermaksud memperoleh keuntungan yang lebih dengan memiliki penyelenggara jasa perbaikan dan perawatan pesawat terbang termasuk mesin dan komponennya sendiri.
c, Horizontal Integration

Garuda Indonesia melakukan Horizontal Integration dengan mendirikan PT Citilink Indonesia pada tanggal 6 Januari 2009. Tujuan Garuda Indonesia adalah dengan mendirikannya Citilink diharap dapat menjangkau konsumen yang mencari penerbangan berbiaya murah (low cost) di mana Garuda Indonesia sendiri menyediakan penerbangan premium yang mengutamakan kenyamanan dengan biaya sebanding dengan kenyamanan premium yang diberikan.

2. Intensives Strategies

a. Market Penetration

Garuda telah melakukan penetarasi terhadap pasar – pasar domestik dan intenasional untuk memperluas pasar yang telah di targetkan. Sebagai contoh:
1. Mempertahankan citra Garuda sebagai maskapai full service carrier di Indonesia Di pasar domestik Garuda mencanangkan untuk terus tumbuh dan mendominasi pasar full services carrier di Indonesia. Perusahaan saat ini merupakan satu-satunya maskapai penerbangan kelas premium di pasar domestik. Strategi yang diambil adalah memperkuat posisi di kelas premium ini melalui peningkatan kualitas layanan. Di sisi lain, mengingat pasar domestik saat ini sangat dikuasai oleh pesaing Low Cost Carrier (LCC), maka hal tersebut mengharuskan Garuda Indonesia juga memperbesar pasar. Dalam hal ini, strategi yang diambil adalah melalui pengembangan Penerbangan Sub-100 Seater yang khusus menggunakan pesawat regional jet.
2. Masuknya Garuda sebagai anggota dari Aliansi Global SkyTeam

Di pasar Internasional Garuda memiliki potensi peningkatan yang besar. Perusahaan telah membuktikan kemampuannya untuk bersaing dengan maskapai penerbangan lainnya. Potensi di pasar international juga akan semakin kuat dengan bergabungnya Perusahaan ke aliansi global.

b. Market Development

Garuda telah melakukan market development. Ini terbukti dari pada tahun 2012, Perusahaan merencanakan pengembangan usaha dengan memfokuskan pemenuhan keanggotaan Garuda Indonesia sebagai anggota Aliansi Global. Hal ini dilakukan untuk meningkatkan pasar serta menjawab tantangan terhadap kecenderungan harga bahan bakar yang akan tetap tinggi, dan semakin meningkatnya persaingan dalam industri penerbangan. Sehingga dengan hal ini Garuda mencoba mengmbangkan pasar menjadi lebih luas lagi. Selain itu untuk memenuhi pasar low cost carrier, Garuda akan mengisi pasar ini melalui perusahaan anak Citilink.

c. Product Development

Dalam pengimplementasian strategi ini Garuda telah melakukan pengembangan armada berdasarkan pertumbuhan dan potensi pasar internasional dan domestik, sekaligus meremajakan dan menyederhanakan tipe pesawat terbang yang digunakan. Strategi Garuda Indonesia dalam pengembangan armada adalah menyeimbangkan antara jumlah armada dengan kebutuhan armada yang beragam, sehingga dapat mendukung pertumbuhan bisnis Perusahaan. Dengan demikian, akan tercapai ketersediaan armada yang dapat dioperasikan secara efisien dan fleksibel untuk memenuhi kebutuhan jaringan rute Garuda Indonesia yang beragam. Pada tanggal 26 April 2002, Garuda Indonesia juga mendirikan PT. Garuda Maintenance Facility Aero Asia yang bergerak dalam bidang usaha jasa perbaikan dan perawatan pesawat terbang termasuk mesin dan komponennya.

3. Diversification Strategies

Strategi diversifikasi dilakukan Garuda dengan membuka 5 Entitas anak perusahaan yang berfokus pada produk/jasa pendukung bisnis Perushaan induk yaitu, PT Aero Wisata, PT Abacus Distribution Systems Indonesia, PT Garuda Maintenance Facility Aero Asia, PT Aero Systems Indonesia dan PT Citilink Indonesia.

a. Related Strategies
1. PT Citilink Indonesia
PT Citilink Indonesia didirikan berdasarkan akta No. 01 tanggal 6 Januari 2009 dari Arikanti Natakusumah S.H., notaris di Jakarta, Bidang Usaha: Citilink menjalankan usaha dibidang jasa angkutan udara niaga berbiaya murah (low cost) dan optimalisasi pemanfaatan sumber daya yang dimiliki (Garuda) untuk menghasilkan barang dan jasa. Citilink ini mendapat investasi 5 unit pesawat Boeing 737-300 dan aset-aset lainnya dari Garuda Indonesia. Disamping itu adanya pesawat Airbus A320-200 yang disewa Garuda Indonesia dilakukan sub-lease ke Citilink. Investasi yang besar pada Citilink ini akan membuat perusahaan ini lebih siap bersaing dan memberikan landasan yang kuat untuk pengembangan usaha dimasa mendatang.
2. PT Garuda Maintenance Facility Aero Asia (GMFAA) Perusahaan ini didirikan pada tanggal 26 April 2002. Bidang Usaha, bergerak dalam bidang usaha jasa perbaikan dan perawatan pesawat terbang termasuk mesin dan komponennya. Tujuannya demi memupuk keuntungan bagi Garuda Indonesia dengan meyelenggarakan jasa perbaikan dan perawatan pesawat terbang termasuk mesin dan komponennya tersebut.

b. Unrelated Strategies

1. PT Aero Wisata (Aerowisata)

PT Aero Wisata didirikan di Jakarta pada tanggal 30 Juni 1973. Bidang Usaha, bergerak pada bidang usaha jasa industri pariwisata dan hospitality, antara lain, perhotelan, jasa boga, transportasi, darat dan keagenan serta tours & travel.

2. PT Abacus Distribution Systems Indonesia (Abacus DSI) Perusahaan ini bergerak di penyediaan jasa teknologi informasi dan komunikasi. Ruang lingkup kegiatan meliputi bidang jasa sistem komunikasi reservasi, menyewakan perangkat komputer kepada birobiro perjalanan dan menyediakan fasilitas pelatihan kepada karyawan biro perjalanan dan menyediakan petugas yang dapat membantu mengatasi masalah yang dihadapi oleh biro perjalanan dalam mengoperasikan Computerized Reservation Systems (CRS).

3. PT Aero Systems Indonesia (Asyst) PT Aero Systems Indonesia, sebelumnya dikenal dengan PT Lufthansa Systems Indonesia, berdiri sejak tahun 2005. Per akhir Desember 2010, Garuda Indonesia memiliki 51% kepemilikan di perusahaan ini, sementara sisanya sebesar 49% dimiliki oleh PT Aero Wisata. Perusahaan ini bergerak dibidang jasa konsultasi dan rekayasa sistem teknologi serta jasa pemeliharahan bagi perusahaan penerbangan maupun industri lain.

4. Strategi Internasional Garuda Indonesia

PT Garuda Indonesia menggunakan strategi global. Hal ini dapat dilihat dari ekspansi yang dilakukan melalui penambahan rute dan frekuensi penerbangan secara bertahap, pengoperasian pesawat-pesawat baru, program efisiensi perusahaan serta peningkatan utilisasi aset, telah memberikan hasil kinerja yang signifikan, baik dalam aspek finansial maupun kinerja operasional. Berbagai pencapaian di tahun 2012-2016 disertai peningkatan layanan “Garuda Indonesia Experience” semakin mengukuhkan langkah Garuda Indonesia sebagai maskapai pembawa bendera bangsa dan menjadi “Global Player” yang memiliki proses, teknologi, dan sumber daya manusia kelas dunia. Dengan konsep layanan “Garuda Indonesia Experience” dan standar layanan di seluruh customer’s touch points, Garuda Indonesia secara konsisten terus meningkatkan standar layanan untuk menjadi maskapai dengan layanan kelas dunia.

Jumlah penumpang di rute internasional meningkat seiring dengan penambahan frekuensi penerbangan khususnya tujuan Jepang, Korea, Cina yang tumbuh sangat pesat di tahun 2012-2016. Rute baru Garuda Indonesia yang ditambahkan pada tahun 2012-2016, yaitu:

a a. Denpasar ke Haneda

b b. Jakarta ke Taipei (Sekarang ditutup)

c c. Jakarta - Abu Dhabi – Amsterdam (Digantikan langsung Jakarta – Amsterdam)

Garuda Indonesia akan terbang non-stop ke kota London, mendarat di bandara Heathrow bukan lagi melalui Bandara Gatwick dimulai Desember 2015 lalu dan mulai 2017 menggunakan pesawat terbaru Boeing 777-300ER akan melayani penerbangan Jakarta – Los Angles/New York transit terlebih dahulu di Bandara Narita, Tokyo, Jepang. Selain itu, kerjasama codeshare dengan Etihad Airways berlaku efektif sejak tanggal 28 Oktober 2012, memungkinkan penumpang Garuda Indonesia terhubung dengan lebih dari 80 destinasi Etihad di 50 negara di dunia. Beberapa penghargaan internasional yang diperoleh Garuda Indonesia, yaitu :

a. Garuda Indonesia ditetapkan sebagai “The Best International Airline” oleh Roy Morgan, lembaga riset internasional independen yang telah beroperasi selama 70 tahun dan berkedudukan di Australia. Penetapan ini didasarkan pada hasil riset terhadap produk dan layanan perusahaan penerbangan dunia yang dilakukan bulan Februari 2011 hingga Januari 2012 oleh Roy Morgan terhadap 3943 responden yang 91% di antaranya menyatakan “very satisfied” terhadap layanan Garuda Indonesia.

b. Garuda Indonesia meraih annual report award berskala internasional dari “League of American Communications Professionals” (LACP) yang berpusat di San Diego, Amerika Serikat. Annual Report 2011 Garuda Indonesia bertema “Ready for the Next Journey” dalam ajang “2010/2011 Vision Awards Annual Report Competition” berhasil memenangkan tiga kategori sekaligus, yaitu:

1. Juara pertama Top 100 Worldwide (overall – Platinum Award)

2. Juara Pertama kategori Aerospace & Defence (Platinum Award)

3. Special Achievement Award: The Most Engaging Annual Report Worldwid Bronze Award (versi Online).

Dengan strategi kerja sama yang dilakukan Garuda Indonesia untuk bersaing di pasar internasional membuat Garuda Indonesia memiliki keunggulan bersaing dibandingkan dengan maskapai penerbangan lain dalam pasar domestik.

VIII. Implementasi Strategi

Implementasi strategi adalah proses di mana manajemen mewujudkan strateginya dalam bentuk program, prosedur dan anggaran. Implementasi strategi juga dapat diartikan sebagai pengembangan strategi dalam bentuk tindakan.

Implementasi strategi diperlukan untuk merinci secara lebih konkrit dan jelas bagaimana sesungguhnya pilihan strategi yang telah ditentukan akan direalisir pada periode waktu yang telah ditentukan. Strategi yang baik tanpa pelaksanaan yang efektif tidak mungkin akan berhasil. Di samping itu, diperlukan koordinasi manajemen yang baik untuk menghubungkan strategi dengan rencana-rencana pelaksanaannya.

1. Siapa yang Mengimplementasikan?

Pengimplementasian strategi yang sudah diterapkan perusahaan tergantung terhadap skala organisasi dan Struktur Organisasi yang ada, implementasi yang diterapkan oleh PT. Garuda Indonesia dilakukan oleh para Manajer, Dewan Komisaris, Direksi dan Komite Audit dan pemangku kepentingan perusahaan.

Banyak orang dalam organisasi yang memegang peranan penting dalam menentukan suksesnya implementasi strategi, yang justru mungkin hanya lebih sedikit dilibatkan dalam mengembangkan strategi perusahaan. Oleh karena itu, mereka cenderung akan menolak untuk bekerja dan menyediakan data yang diperlukan dalam perumusan proses kerja sebuah perencanaan strategis. Penolakan dan keengganan untuk berpartisipasi akan makin terlihat apabila perubahan misi, tujuan, strategi dan kebijakan-kebijakan penting perusahaan tidak dikomunikasikan dengan jelas dan transparan kepada seluruh manajer operasional. Para manajer operasional berharap dapat mempengaruhi manajemen puncak untuk meninggalkan perubahan baru yang direncanakan dan mulai kembali dengan cara yang lama. Itulah sebabnya untuk menghindari terjadinya kemungkinan buruk tersebut, sangat mungkin untuk melibatkan manajer tingkat menengah dalam seluruh proses, baik dalam proses perumusan maupun implementasinya untuk mencapai kinerja organisasi yang lebih baik

2. Apa yang Dilakukan?

Untuk mengimplementasikan strategi, PT. Garuda Indonesia memerlukan rumusan program-program dan prosedur yang akan dilakukan oleh PT. Garuda Indonesia.

a. Program

PT. Garuda Indonesia melakukan perluasan wilayah penerbangan setiap tahunnya, penerbangan seluruh domestik ditambah dengan negara-negara benua asia, Australia, dan sudah merambah ke benua eropa. PT. Garuda Indonesia dimana perjanjian tersebut menyatakan tentang standar pengendalian kualitas layanan yang diberikan kepada konsumen yang menggunakan jasa penerbangan PT Garuda Indonesia.

b. Prosedur

PT Garuda Indonesia melakukan kerja sama dengan PT Pertamina, Tbk dan melakukan perluasan wilayah penerbangan tiap tahunnya.

3. Balance Scorecard dan Peta Strategi untuk Mengevaluasi Kinerja

a. Balance Scorecard

Tabel Balance Scorecard PT. Garuda Indonesia

Perspektif	Strategi	Uraian Strategi	Indikator
Keuangan	Pertumbuhan keuntungan yang berkelanjutan	Program perluasan tujuan penerbangan domestik ataupun luar domestik.	Melakukan kerja sama oleh beberapa maskapai negara lain dan peningkatan kualitas pelayanan.
Pelanggan	Jasa yang berkualitas	Meningkatkan pelayanan kepada pelanggan	Memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggan dan fasilitas yang memberikan kenyamanan kepada pelanggan
Proses Bisnis Internal	Peningkatan pelayanan jasa	Meningkatkan kualitas SDM	Memberikan pelatihan kepada SDM yang tersedia
Proses Bisnis Internal	Peningkatan laba	Meningkatkan kinerja operasional	Meningkatkan kapasitas penerbangan dengan menambah wilayah penerbangan untuk meningkatkan jumlah maskapai
Pembelajaran dan Pertumbuhan	Meningkatkan kualitas kinerja yang lebih baik	Budaya kompetensi seluruh karyawan Garuda Indonesia	Penempatan karyawan yang sesuai dengan kemampuan, melakukan training pada karyawan

IX. Evaluasi Strategi PT Garuda Indonesia

Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Para manajer sangat perlu mengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik, evaluasi strategi berarti usaha untuk memperoleh informasi ini. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa depan karena faktor-faktor eksteral dan internal selalu berubah.

Tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi adalah sebagai berikut :

a. Meninjau factor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi yang sekarang

b. Mengukur prestasi;

c. Mengambil tindakan korektif.Aktivitas perumusan startegi, implementasi dan evaluasi terjadi di tiga tingkat hirarki dalam organisasi yang besar, korporasi, divisi atau unit bisnis strategis, dan fungsional.

Perusahaan bisnis multidivisional yang biasanya besar, memiliki tiga level strategi :

a. Strategi korporasi mengambarkan arah perusahaan secara keseluruhan mengenai sikap perusahaan secara umum terhadap arah pertumbuhan dan manajemen berbagai bisnis dan lini produk untuk mencapai keseimbangan portofolio produk dan jasa.

b. Strategi bisnis atau strategi bersaing, biasanya dikembangkan pada level divisi dan menekankan pada perbaikan posisi persaingan produk barang atau jasa perusahaan dalam industri khusus atau segmen pasar yang dialyani oleh divisi tersebut.

c. Strategi fungsional menekankan terutama pada pemaksimalan sumber daya produktivitas. Dalam batasan perusahaan dan strategi bisnis yang berada di sekitar mereka, departemen fungsional mengembangkan strategi untuk mengumpulkan bersama-sama berbagai aktivitas dan kompetensi mereka guna memperbaiki kinerja.

Proses manajemen strategis menghasilkan keputusan yang dapat mempunyai konsekuensi yang signifikan dan jangka panjang. Keputusan strategis yang salah dapat menimbulkan kerugian besar, yang akan sulit sekali untuk memperbaikinya. Oleh karena itu banyak perencana strategi sepakat bahwa mengevaluasi strategi sangat penting untuk kehidupan organisasi; evaluasi yang tepat waktu dapat memperingatkan manajemen akan adanya masalah atau potensi masalah sebelum menjadi kritis.

Evaluasi strategi bisa merupakan proses yang rumit dan sensitif. Terlalu banyak kegiatan mengevaluasi strategi dapat menghabiskan biaya yang sangat mahal dan bisa jadi kontra produktif. Evaluasi strategi penting untuk memastikan tujuan-tujuan strategi yang dapat ditetapkan dapat tercapai. Berikut proses yang dilakukan dalam evaluasi stategi sebuah perusahaan :

a. Kegiatan Evaluasi strategi

Mengkaji landasan strategi bisnis/perusahaan Membandingkan hasil yang diharapkan dengan kenyataan Mengambil tindakan korektif untuk memastikan bahwa kinerja sesuai dengan rencana.

b. Kriteria Evaluasi Strategi

Konsistensi; sebuah strategi tidak boleh memiliki tujuan dan kebijakan yang tidak konsisten. Kelayakan; sebuah strategi tidak boleh terlalu banyak membebani sumberdaya yang ada maupun tidak boleh menciptakan sub masalah yang tidak dapat dipecahkan Kesesuaian; kesesuaian mengacu pada kebutuhan para perencana strategi untuk mengkaji serangkaian trend maupun masing-masing tren dalam mengevaluasi strategi.Keunggulan, sebuah strategi harus mendorong penciptaan dan/atau mempertahankan keunggulan kompetitif dibidang kegiatan tertentu.

c. Alasan perlunya Evaluasi Strategi

Semakin kompleknya masalah lingkunganSemakin sulitnya memprediksi masa organisasi. Berkurangnya rentang waktu dimana perencanaan dapat dilakukan dengan tingkat ketepatan tertentu.

d. Proses Evaluasi Strategi

Evaluasi strategi harus mempertanyakan harapan dan asumsi manjerial, harus memicu tinjauan sasaran dan nilai dan harus merangsang kreativitas dalam menghasilkan alternative dan memformulasikan kreteria evaluasi.Evaluasi strategi harus dilak asnakan secara berkelanjutan, bukannya diakhir periode waktu tertentu atau hanya setelah terjadi masalah.

e. Mengkaji ulang Landasan strategi

Mengembangkan matrik EFE dan EFI yang telah direvisi. Matrik EFI yang sudah direvisi harus fokus pada perubahan dalam kekuatan dan kelemahan manajemen, pemasaran, keuangan/akunting, produksi/operasi, litbang dan SIM Matrik EFE yang sudah direvisi harus menujukkan seberapa efektif strategi perusahaan dalam merespon peluang dan ancaman utama.

f. Mengukur Kinerja Organiasi

Aktifitas ini termasuk membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil yang sebenarnya, menyelidiki penyimpangan dari rencana, mengevaluasi prestasi individual dan menyimak kemajuan yang dibuat kearah pencapaian sasaran yang dinyatakan. Sasaran jangka panjang dan sasaran tahunan biasanya dipakai dalam proses ini. Kreteria untuk mengevaluasi strategi harus dapat diukur dan mudah dibuktikan. Evaluasi strategi didasarkan pada kreteria kuantitatif maunpun kualitatif Kreteria kuantitatif biasanya digunakan untuk mengevaluasi strategi adalah rasio keuangan; ROI, ROE, Laba per saham, pertumbuhan asset, pangsa pasar, dll.

Mengingat pentingnya evaluasi strategi dalam pengambilan keputusan sebuah perusahaan maka PT Garuda Indonesia melakukan evaluasi strategi sebagai berikut:

a. Spesifikasi Rekomendasi Dapat di Terapkan dan Memperoleh Hasil Yang Diinginkan

1) Untuk meningkatkan standar layanan kelas dunia, Garuda Indonesia harus memiliki nilai-nilai dasar yaitu tepat waktu dan aman (tentang produk), cepat dan tepat (tentang proses), bersih dan nyaman (tentang pembangunan), serta andal, professional, dan siap membantu (tentang staf).

2) Untuk meluncurkan berbagai inisiatif dalam memperluas network coverage yaitu dengan mendatangkan pesawat-pesawat baru dan membuka rute-rute penerbangan baru.

3) Garuda Indonesia berusaha melakukan penerbangan dengan tepat waktu. Artinya, penerbangan dilakukan sesuai dengan jadwal yang sudah ditentukan.

b. Tujuan Tahunan Yang Spesifik dan Kebijakan Selama Satu Tahun Ke Depan

PT. Pertamina (Persero) dan PT. Garuda Indonesia (Persero) Tbk menandatangani perjanjian pemanfaatan asset bersama kedua perusahaan. Bandara Pondok Cabe dan beberapa bandara lain milik Pertamina akan dikelola sebagai destinasi penerbangan Garuda Indonesia. Tahun 2016 Garuda Indonesia resmi menggunakan bandara tersebut sebagai bandara komersial.Kerja sama dengan Pertamina ini akan membantu pengembangan bisnis dan operasional Garuda Indonesia.

c. Tahapan-tahapan Untuk Review dan Evaluasi Strategi

Evaluasi strategi dilakukan dengan menilai tingkat pelayanan perusahaan.Garuda Indonesia mempunyai pelayanan yang memuaskan, ini didukung dengan adanya konsep “Garuda Indonesia Experience” yang menyajikan aspek-aspek terbaik dari Indonesia kepada penumpang. Mulai dari saat reservasi penerbangan hingga tiba di bandara tujuan, para penumpang akan dimanjakan dengan pelayanan yang tulus dan bersahabat yang menjadi ciri keramahan Indonesia.

Alat ukur selanjutnya adalah pangsa pasar perusahaan, peningkatan pangsa pasar perusahaan mengindikasikan bahwa perusahaan mampu memperluas positioningnya dan jangkauan konsumennya.Garuda Indonesia mencatat peningkatan pangsa pasar pada kuartal I tahun 2015 sebesar 44% karena adanya penambahan 18 unit pesawat tahun ini yang terdiri dari 5 pesawat wide body dan 13 narrow body. Ini naik dibandingkan periode yang sama tahun sebelumnya 37%.

Kinerja Garuda Indonesia dapat dikatakan sudah baik didukung dengan staf-staf yang memiliki kemampuan yang handal dan berkualitas.Selain itu, standar Garuda Indonesia sudah sesuai dengan standar Internasional, seperti pada visi Garuda Indonesia yang ingin menawarkan layanan yang berkualitas kepada masyarakat dunia.

X. Kesimpulan

Perkembangan industri sangat pesat sebanding dengan persaingan yang semakin ketat. Sebuah perusahaan akan mampu untuk survive apabila memiliki strategi perusahaan yang baik. Beberapa langkah dalam perencanaan strategi yang tepat yakni tahap input, tahap pencocokkan, dan tahap keputusan. Tahap input terdiri matriks Internal Factor Evaluation (IFE) yang membahas mengenai kekuatan dan kelemahan internal perusahaan, matriks External Factor Evaluation (EFE) yang membahas faktor eksternal berkaitan dengan peluang dan ancaman, Competitive Profile Matrix (CPM) yang membahas posisi perusahaan diantara para pesaing utamanya, dan analisis jenis strategi yang telah diterapkan oleh perusahaan. Selanjutnya, pada tahapan kedua yang adalah tahap pencocokkan terdiri dari matriks SWOT (Strategi S-O yang menggunakan kekuatan perusahaan untuk memanfaatkan peluang yang ada, Strategi W-O yang mengurangi kelemahan dengan memanfaatkan peluang yang ada, Strategi S-T yang menggunakan kekuatan untuk menghindari ancaman, Strategi W-T dengan taktik defensif untuk mengurangi kelemahan dan menolak ancaman), matriks SPACE yang membahas dimensi internal dan eksternal, matriks IE yang menggunakan data EFE dan IFE untuk memperoleh strategi bisnis yang lebih detail, matriks BCG dan matriks Grand Strategy dengan menggunakan data CPM untuk dimensi posisi kompetitif dan market growth internal perusahaan. Setiap matriks pada tahap pencocokkan memiliki hasil rekomendasi strategi masing-masing yang berbeda. Oleh karena itu, pada tahap terakhir atau tahap pengambilan keputusan dilakukan pemilihan strategi yang tepat untuk diterapkan dengan menggunakan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).

Tahap akhir dari penelitian ini, QSPM menghasilkan bahwa strategi yang tepat untuk dilakukan PT Garuda Indonesia adalah sebagai berikut.

1. Strategi integrasi yakni integrasi kedepan dengan mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas distributor ataupun pengecer yang bertujuan agar lebih mendekat kepada end user. Contoh implementasi dari strategi ini yaitu dengan mengembangkan anak perusahaannya dibidang travel yang sepenuhnya menggunakan fasilitas Garuda Indonesia

2. Strategi intensif yakni penetrasi pasar dengan meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa saat ini dipasar melalui upaya pemasaran yang lebih besar.

3. implementasinya yaitu meningkatkan jumlah tenaga penjual sebagai respon terhadap produk layanan baru yang dikembangkan.

4. Strategi diversifikasi yakni concentric dengan menambah produk/jasa baru yang masih berkaitan dengan produk/jasa lama. Sebagai contoh bidang pelayanan yang lebih spesifik seperti yang telah dilakukan sebelumnya yakni first class, serta terus mengembangkan rute-rute penerbangan baru.

Garuda Indonesia sebagai maskapai unggulan Indonesia memiliki strategi yang cukup matang dalam menghadapi kompetisi pasar penerbangan yang sangat ketat. Walaupun pada awal milenia tahun 2000, perusahaan sempat berada dalam kondisi yang tidak baik (dilarang terbang ke Eropa terkait aspek keselamatan), namun Garuda Indonesia berhasil bangkit kembali. Hal ini dikarenakan adanya perbaikan manajemen yang meliputi seluruh aspek perusahaan mulai dari human capital, teknologi, hingga ke budaya organisasi. Dari tipe strategi yang Garuda terapkan, Garuda lebih menekankan pada strategi insentif dan diversifikasi.

Industri penerbangan yang semakin jenuh, dan munculnya banyak maskapai low cost carrier, mengharuskan Garuda untuk menyusun strategi jauh ke depan. Melalui tujuan jangka panjang yang tertuang dalam Quantum Leap dari tahun 2011-2015, Garuda membuat langkah-langkah dalam pencapaian yang ingin perusahaan raih. Keberhasilan Garuda Indonesia menjadi “global player” melalui program “Quantum Leap” merupakan fondasi kuat bagi pengembangan perusahaan ke depan. Sejalan dengan dilaksanakannya program “Quick Wins” sebagai bagian dari strategi pengembangan perusahaan ke depan, PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk (IDX: GIAA) berhasil mencatatkan pertumbuhan positif sepanjang awal tahun 2015. Pertumbuhan positif tersebut ditopang oleh meningkatnya kinerja Perseroan pada periode bulan Januari dan Februari 2015.

Pada periode Januari 2015, Garuda Indonesia mengangkut 1,87 juta penumpang, tumbuh sebesar 15,1 persen dibandingkan periode yang sama pada tahun 2014, sebanyak 1,63 juta penumpang. Sementara itu pada bulan Februari 2015 jumlah penumpang yang diangkut mencapai 1,72 juta penumpang, meningkat 10,8 persen dibandingkan periode yang sama tahun 2014, sebesar 1,55 juta penumpang.

Perusahaan juga mencatatkan pertumbuhan kapasitas produksi (availability seat kilometer/ASK) sebesar 9,5 persen, dari 3,6 miliar pada Januari 2014 menjadi 3,93 miliar pada Januari 2015, dan sebesar 6,5 persen, dari 3,15 miliar pada Februari 2014 menjadi 3,36 miliar pada Februari 2015. Tingkat isian penumpang (seat load factor) sepanjang dua bulan pertama tahun 2015 juga meningkat dibandingkan periode yang sama tahun sebelumnya, yaitu menjadi 73 persen pada Januari 2015 dari 66 persen pada Januari 2014, dan menjadi 74,37 persen pada Februari 2015 dari 68,6 persen pada Februari 2014. Seiring dengan meningkatnya jumlah penumpang dan kapasitas produksi, pada Januari 2015 perusahaan berhasil membukukan pendapatan sebesar USD269,8 juta, tumbuh sebesar 19,3 persen dibandingkan periode Januari 2014 sebesar USD226,1 juta.

Pada bulan Januari 2015, Perseroan membukukan net income sebesar negatif USD2,8 juta, menurun secara signifikan dibandingkan periode Januari 2014 sebesar negatif USD73,7 juta. Sedangkan pada bulan Februari 2015, Garuda Indonesia telah berhasil membukukan keuntungan sebesar USD 1,2 juta dibandingkan periode yang sama tahun sebelumnya yang mengalami kerugian sebesar USD 77,4 juta. Membaiknya kinerja Perseroan sepanjang awal tahun 2015 tersebut tidak terlepas dari keberhasilan Garuda melaksanakan program “Quantum Leap” yang menjadikan perusahaan sebagai “global player” dengan predikat Maskapai Bintang Lima (5-Star Airline) dan menempati peringkat ketujuh dalam daftar “The World’s Best Airline”.

Berbagai pencapaian Garuda Indonesia dalam 10 tahun terakhir tersebut menjadi modal utama perusahaan untuk dapat bersaing di level international khususnya di tengah kondisi ekonomi global yang semakin cepat berubah, iklim industri yang semakin kompetitif, dan siklus bisnis yang semakin pendek. Program “Quick Wins” dilaksanakan melalui tiga strategi utama, sebagai berikut:

1. Peningkatan “Revenue Generator”, di mana seluruh potensi yang dapat meningkatkan revenue perusahaan dimaksimalkan, antara lain melalui:

a. Restrukturisasi jaringan penerbangan Garuda Indonesia dengan mengurangi rute-rute yang kurang menguntungkan, menunda pembukaan rute-rute baru, dan melakukan penyesuaian ke beberapa rute di Australia dan Jepang.

b. Pengembangan rute-rute di Tiongkok di luar tiga kota besar yang telah diterbangi Garuda saat ini (Beijing, Shanghai, Guangzhou), dengan melaksanakan penerbangan-penerbangan charter ke kota-kota seperti Chengdu, Chong Qin, Ningbo, Kunming, Jinan, Harbin, Xi

c. Pengembangan pasar ke Timur Tengah, khususnya peningkatan pasar umroh.

2. Restrukturisasi “Cost Driver”, di mana Garuda Indonesia melakukan penataan dan restrukturisasi biaya sehingga dapat dicapai efisiensi yang tinggi, tanpa mengurangi kualitas pelayanan yang diberikan. Melalui program / langkah-langkah efisiensi tersebut, Perseroan dapat mencapai penghematan sekitar USD 146,94 juta dan efisiensi dari penurunan harga minyak dunia sebesar USD 172,25 juta.

3. Kegiatan “Reprofiling" khususnya terhadap semua fasilitas pembiayaan komersial, melalui langkah dan strategi memperpanjang jatuh tempo fasilitas kredit, relaksasi beberapa terms serta meningkatkan positive cash flow perusahaan.

Monday, February 25, 2019